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Documents de référence
Harcèlement :
du symptôme à la cause
Point de vue du n° 720 (20 mars 2006)
Les affaires de harcèlement sont de plus en plus un sujet de préoccupation pour les DRH. Les histoires que l'on se raconte à ce sujet ne manquent pas. Ici, c'est un employé qui porte plainte contre un chef d'équipe qui a voulu l'obliger à refaire un ouvrage bâclé ; ici, c'en est un autre qui a simplement voulu faire appliquer les règles en vigueur dans l'entreprise concernant les horaires. Il n'y aurait donc plus de limites aux situations susceptibles de donner prise à une accusation de harcèlement.
Au-delà de l'incertitude juridique qui en résulte pour l'entreprise, il est permis de voir dans la multiplication des affaires de harcèlement le signe d'autre chose. Il s'agit d'un symptôme. Du symptôme, il convient donc de remonter aux causes. Or, elles sont multiples, les unes résultant de l'évolution des comportements sociaux, les autres de la politique menée par l'entreprise elle-même.

Du refus de l'inacceptable au refus de l'autorité :
l'aboutissement d'une évolution des comportements

Les abus sexuels et les tentatives de séduction forcées ne sont pas chose nouvelle. Alfred Krumnow, syndicaliste CFDT et apôtre de l'autogestion au début des années soixante-dix, raconte comment, devant le buste érigé par la ville de Mulhouse en l'honneur d'un célèbre industriel du textile, des petits malins avaient déposé une gerbe “à notre père à tous”. (Fredo Krumnow, Croire, les Editions ouvrières, 1979) Et je me souviens des propos grivois des cadres supérieurs de telle compagnie d'assurance, évoquant à l'occasion d'un séminaire de management qui se tenait dans les locaux de “l'université d'entreprise ” - c'était il y a une vingtaine d'années - le “harem ” de leur ancien président. Le “droit de cuissage ”, donc, n'est pas nouveau. Ce qui l'est, par contre, c'est que les abus, qu'il s'agisse d'abus sexuels ou de brimades, ne sont plus acceptables.

Ils ne le sont plus en raison de ce que Henri Mendras a appelé “la seconde Révolution française”. (Henri Mandras, La seconde Révolution française, Gallimard, Bibliothèque des sciences humaines, 1988) Le Français, jusqu'alors, qu'il fut ouvrier ou paysan, n'avait d'autre perspective que de subir – subir les caprices des saisons ou l'humeur du patron. Il peut désormais se permettre de dire “non ”. Il se veut autonome. Et donc, s'agissant de ce qu'il juge être un manque de respect ou une fourberie à son égard, il va désormais protester. Il ne s'agit plus seulement d'une révolte collective -celle dont était porteur le “mouvement ouvrier ” - mais d'une réaction personnelle. La loi, de ce point de vue, ne fait que prendre acte d'une démarche qui, désormais, semble aller de soi. Et donc, ce que certains, naguère, se fussent contentés de subir en silence, de plus en plus, fera aujourd'hui de leur part l'objet d'une dénonciation. L'outrage fait à la personne n'est plus permis.

Le problème, c'est celui de la dérive qui en résulte. Une chose est de faire respecter ses droits fondamentaux, une autre est de penser que l'on a tous les droits. Or donc, où se trouve la limite ? L'esprit de l'époque va clairement dans le sens de la défense des droits, beaucoup moins dans celui d'une affirmation des devoirs. Plus de devoirs parce que plus de références morales sur quoi les fonder ; et donc plus d'autorité qui ainsi se justifierait afin de les faire respecter. D'où il résulte que toute manifestation un peu ferme d'autorité, dès lors que les prescriptions qu'elle met en avant ne sont pas comprises et acceptées comme légitimes, sera a priori contestée. “Je vous colle un avertissement parce que systématiquement vous arrivez en retard tous les matins”  ; réponse : “c'est du harcèlement ”.

De là il est aisé d'en arriver à l'abus de droit. Mon chef veut m'obliger à respecter les règles qu'il juge normales, mais qui m'importunent ; je réplique en l'accusant de harcèlement. Et cette démarche me semble d'autant plus légitime que le harcèlement, si c'en est un, est désormais sanctionné par la loi. Ceci sans compter bien sûr le fait que je puis ainsi espérer me soustraire à cette contrainte désagréable que l'on voudrait m'imposer. La loi n'intervient pas alors en volant au secours de ce que j'estime être mon droit, mais comme un moyen de ce que j'estime être mon intérêt bien compris, tel qu'il m'est désormais possible de le faire respecter au nom de la morale.

Comment se prémunir ?
De l'élimination des abus au respect de l'autorité

L'entreprise doit bien évidemment prendre en compte l'évolution des comportements dans la façon dont elle conçoit son management humain. Et donc, ce qui précède signifie pour elle plusieurs choses :

  • ce qui était accepté hier, même à contrecoeur, ne l'est plus aujourd'hui, notamment par les jeunes ; ceux-ci se montrent excessivement sensibles au “respect ” et à tout ce qu'ils considèrent, à tort ou à raison, comme une forme de discrimination à leur égard ;

  • l'exercice de l'autorité a cessé d'aller de soi ; un ordre donné sur un ton un peu brutal et sans explication est susceptible d'être reçu comme une brimade inacceptable et de se heurter à une réaction de refus indignée ;

  • les règles (loi, règlements, us et coutumes, normes de politesse) qui semblaient hier légitimes ne sont plus nécessairement connues et admises comme telles aujourd'hui ; ce qui va de soi pour le supérieur hiérarchique ne va pas nécessairement de soi par le collaborateur auquel il s'adresse, surtout lorsqu'ils ne sont pas de la même génération.
Dans ces conditions, la relation hiérarchique, telle qu'elle fonde l'organisation de l'entreprise, peut devenir problématique. Le chef croit agir comme il le doit, compte tenu de la responsabilité qui lui a été confiée et des objectifs qu'il doit atteindre, mais le collaborateur auquel il s'adresse, lui, a le sentiment d'être agressé. Une relation d'incompréhension va s'installer, qui risque, avec le temps, de devenir insupportable. L'un va de plus en plus fermement insister dans ses exigences à l'égard de celui qu'il considère comme un “subordonné ”, l'autre va se sentir poursuivi par une injuste vindicte et en venir à la considérer comme une atteinte à son intégrité personnelle.

Cette spirale régressive est susceptible de se faire plus particulièrement sentir lorsque le management de l'entreprise vise à rompre avec des habitudes qui, aux intéressés, semblent aller de soi. Il s'agit alors d'élever le niveau d'exigence et d'en finir avec certaines dérives qui se sont installées avec le temps. Ces exigences nouvelles, toutefois, sont perçues comme autant de contraintes désagréables par les personnes qui devront désormais en tenir compte dans leur comportement. Elles n'en comprennent pas la justification, en termes d'efficacité collective, ou refusent de l'entendre, et n'en retiendront qu'une brimade personnelle, à laquelle elles vont vouloir s'opposer.

Les facteurs qui conduisent à des accusations abusives de “harcèlement ” :
  • des règles mal définies ou qui avaient cessé d'être appliquées,

  • un recadrage jugé abusif, venant de l'encadrement, succédant à une période plus ou moins longue de laxisme,

  • une justification insuffisante, ou insuffisamment comprise, des raisons justifiant les contraintes nouvellement imposées.

Cette opposition, naguère, eût été collective : action syndicale, revendications, mouvement de grève, peut-être même. Mais ceci est de moins en moins le cas : syndicats déconsidérés, absence d'enjeux collectifs, individualisation des situations de travail. L'exutoire prendra donc une forme personnelle avec l'accusation de “harcèlement ”, qu'elle paraisse justifiée ou non. L'entreprise va donc devoir se prémunir contre le risque qui en résulte. Reste à savoir comment. On suggérera seulement quelques pistes :

  • faire la chasse aux comportement manifestement abusifs, les sanctionner et manifester publiquement que la direction de l'entreprise ne les approuve pas ;

  • préparer l'encadrement à un exercice de l'autorité qui s'exerce désormais dans des conditions qui ne sont plus celles d'antan, ce qui implique de connaître et de prendre en compte, notamment, le comportement des jeunes, compte tenu du référentiel qui est le leur ;

  • afficher clairement les règles de comportement souhaitées, ou considérées au contraire comme inadmissibles, afin d'éviter toute ambiguïté ;

  • toujours s'efforcer d'expliquer aux intéressés les raisons justifiant les contraintes qui leur sont imposées, surtout quand elles s'adressent à une personne en particulier plutôt qu'à une autre ;

  • créer une instance à laquelle les salariés se jugeant victimes de comportements abusifs puissent s'adresser sans craindre de se voir ensuite reprocher leur démarche ;

  • rechercher un accord avec les représentants du personnel sur la procédure à suivre en cas de plainte en vue de régler autant que possible les cas à traiter sans qu'il soit nécessaire au plaignant de recourir à une action en justice.

Hubert Landier

 
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