C'est alors que l'on fera appel au consultant pour essayer de comprendre ce qui s'est passé. Or, ce qui s'est passé est assez simple : ce que perçoit le dirigeant, de la vie de l'entreprise, n'a rien à voir avec ce que perçoit la masse du personnel ; en sens inverse, ce que perçoit la masse du personnel est étranger à ce que perçoit le dirigeant. (le lancement du nouveau produit, les résultats, etc.) aura été perçu comme une insupportable régression aux yeux du personnel (travail supplémentaire, injonctions paradoxales, développement du stress, etc.). Les salariés ont bien essayé de le faire savoir, mais la Direction leur donnait le sentiment d'avoir l'es­prit ailleurs : ils n'avaient d'ailleurs pas tort, puis­qu'elle ne songeait qu'à atteindre, coûte que coûte, les objectifs qu'elle s'était fixés. Il y a donc eu une rupture de communication. C'est ce qu'on appelle un conflit.

Encadrement, représentants du personnel :
pourquoi les relais n'ont-ils pas fonctionné ?

Le dirigeant, dans toute organisation un peu grande, n'est jamais en contact direct et perma­nent avec “la base” ; il lui faut donc des inter­médiaires. Ces intermédiaires, dans l'entreprise, sont de deux sortes : il y a d'abord l'encadrement, et il y a ensuite la représentation du personnel. Si donc le dirigeant s'est laissé surprendre par des réactions inattendues, à ses yeux, venant du per­sonnel, c'est que ces intermédiaires n'ont pas joué leur rôle de transmission et d'alerte.

Venant de l'encadrement, la rupture est à cher­cher quelque part dans la chaîne hiérarchique. Les agents de maîtrise, interrogés après coup, expriment souvent leurs difficultés à se faire entendre de leur propre supérieur hiérarchique. Celui-ci, de son côté, peut être “ailleurs”, prisonnier de ses cer­titudes et de ses préoccupations au point d'être devenu aveugle face aux “signaux faibles” envoyés par le personnel. Il estime essentiel de réaliser ses objectifs et il ne comprendrait pas qu'il n'en aille pas de même de ses collaborateurs. Il est passionné par ce qu'il fait au point d'imaginer que tous partagent nécessairement sa passion. A moins qu'il sous-estime les raisons que ses colla­borateurs pourraient avoir de se plaindre. Quoi qu'il en soit, il aura négligé d'essayer de les com­prendre dans ce qu'ils ont de différent de lui-même. Il aura été victime, autrement dit, de sa tendance au narcissisme.

Mais alors, que faisaient les représentants du personnel ? Parfois, ils n'auront pu eux-mêmes se faire entendre : ils ont tellement tendance à se montrer systématiquement critiques et à se plaindre en permanence. Parfois, ils auront été eux-mêmes absents, coupés sans même s'en douter des pré­occupations de leurs mandants, enfermés dans leur propre problématique. Parfois, enfin, ils auront attendu le moment qu'ils jugeaient propice pour “mobiliser” le personnel, prenant alors la tête du mouvement, consolidant ainsi leur pouvoir ou prenant leur revanche sur la Direction. Dans un cas comme dans l'autre, ils auront failli par rapport au rôle que l'on pouvait attendre de leur part.

Le dirigeant se sera ainsi laissé surprendre parce que les relais sur lesquels il comptait n'auront pas fonctionné. Mais se seraient-ils exprimés, les aurait-il écoutés ? Peut-être aura-t-il eu tendance, de son côté, à se fier trop exclusivement à des indicateurs, le plus souvent chiffrés, qui à ses yeux lui rendaient fidèlement compte de la réalité.

La carte n'est pas le territoire :
revenir aux réalités humaines

Boussole et astrolabe sont incontestablement utiles au marin ; cependant, elles ne sauraient lui rendre compte de l'état de la mer ; celui-ci se jauge, nez au vent, à scruter l'horizon. Nombre de managers, pourtant, s'imaginent, enfermés dans leur bureau, qu'indicateurs et tableaux de bord leur suffiront pour juger de l'état de l'entreprise. C'est oublier un peu vite qu'indicateurs et tableaux de bord, par construction, reflètent leurs préoc­cupations avant même la réalité de l'entreprise. Il s'agit là d'outils qui les renseignent sur ce qui les intéresse, non pas nécessairement sur ce qu'il serait pertinent de chercher à évaluer.

Le manager ainsi enfermé dans ses ratios est un idéaliste ; compte tenu de sa formation et des objectifs de résultats sur lesquels il cale sa conduite, il en vient à oublier les réalités concrètes que pré­tendent exprimer les chiffres qu'il a sous les yeux ; tel Li Po, il se noie, croyant pouvoir embras­ser la lune en se jetant sur son reflet dans l'eau. Il a, autrement dit, perdu le sens des réalités. Vient le jour où les réalités le rattrapent et, alors, le réveil est parfois amer. C'est ce qui s'appelle “prendre ses désirs pour des réalités”. Ainsi, à moins d'être poète, devient-on autiste. Tel est le danger qui guette à tout moment le manager ; et cela, les grands dirigeants le savent bien, tel le calife Hârûn Al-Rashîd, s'échappant de son palais pour visiter nuitamment Bagdad, déguisé en mendiant.

Ce qu'il faut éviter :

• s'imaginer que les autres pensent comme l'on pense soi-même et qu'ils ont, de la réalité, un perception identique ;

• s'enfermer dans la contemplation des chiffres - données et ratios - au point d'en oublier la réalité, dans toute sa complexité et s'imaginer ainsi que tout ce qui compte est mesurable ;

• s'abstenir a priori d'écouter ceux dont on ne partage pas le point de vue et susciter autour de soi un effet de cour qui isole des réalités.