Ensauvagement :
que faire ?
Point de vue du n° 718 (20 février 2006)
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Les réactions de plusieurs lecteurs à
l'éditorial publié dans le dernier numéro de
cette Lettre sous le titre “des voyous en col blanc”
attestent que le risque d'un “ensauvagement” des
entreprises n'est pas vain.
Les managers, de plus en plus, se
trouvent confrontés à des comportements qui vont du
manque de politesse à l'incivilité et à la
violence plus ou moins incontrôlables.
Cet ensauvagement est
visible à tous les niveaux : jeunes salariés de
faible qualification, clients agressifs, managers au comportement
brutal ou méprisant.
Il est permis d'y voir un
problème qui risque de polluer de plus en plus la vie des
entreprises, et donc leur efficacité.
Inventaire, analyse de
l'arbre des causes, recherche de solutions : Management social
inaugure dans ce numéro l'exploration d'un sujet qui se
poursuivra au cours des prochains mois.
Avec une perspective, si le
besoin se confirme : créer un groupe de travail en vue
d'identifier, entre praticiens, les problèmes
rencontrés, leurs effets et les lignes d'action possibles.
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L'incivilité au quotidien :
l'entreprise face à une violence multiforme
Les incivilités, dans la vie de
l'entreprise, tendent à se multiplier : elles vont de la
plus innocente à la plus grave :
-
tel directeur d'un
magasin de mode se bat pour que les vendeuses évitent de
s'adresser au client en ruminant leur chewing-gum,
-
un
vendeur finit par asséner un coup de poing à un
client qui l'a lui-même agressé verbalement à
plusieurs reprises,
-
de jeunes manutentionnaires, le lundi
matin, règlent à coups de couteau un problème
de filles survenu durant leur sortie du week-end,
-
un
veilleur de nuit semble juger normal de dealer sur le parking de
l'hôtel,
-
un DRH soupçonne fort les cotisations
syndicales, dans un établissement où travaillent
une majorité de travailleurs immigrés, d'alimenter un
réseau islamiste radical.
Les exemples pourraient être multipliés.
On notera que ces incivilités ou ces
violences n'épargnent aucun milieu : elles sont par
exemple le fait :
-
de jeunes, et notamment de jeunes issus de
milieux désocialisés qui transposent dans
l'entreprise les “règles du jeu” qui leur
semblent par ailleurs naturelles parce que ce sont les seules
qu'ils connaissent :
-
de clients, dans les magasins, qui se
montrent désinvoltes ou impolis avec les vendeurs ou les
caissiers, allant parfois jusqu'à l'insulte :
-
de représentants du personnel qui croient pouvoir se
montrer systématiquement agressifs ou injurieux en se
réfugiant derrière les “droits”
attachés au mandat dont ils se réclament,
-
de managers faisant preuve de désinvolture ou affichant une
attitude méprisante, notamment à l'égard des
salariés avec lesquels ils sont en relation.
Que faire face aux incivilités ?
le manager désarmé
Face à ces manifestations plus ou moins ouvertes
de violence, le manager soucieux de rétablir
un minimum de civilité est le plus souvent
désarmé : en effet :
-
fréquemment, elles
ne tombent pas sous l'effet de la loi : elles se situent le
plus souvent à la limite : va-t-on “coller un
avertissement” au vendeur qui ne peut se passer de son
chewing-gum ou dont le ton peut être jugé insolent ?
Bien au contraire, le contrevenant, face aux reproches qui lui sont
faits, se retranchera volontiers derrière ce qu'il juge
être son droit :
-
la mauvaise volonté est
difficile à sanctionner, les preuves difficiles
à produire : la personne mise en cause adoptera la posture
d'une victime et trouvera vite des défenseurs, poussant le
manager à éviter un affrontement qu'il sait
inévitable et dont il redoute par avance les effets :
-
même dans le cas de délits évidents,
l'entreprise ne trouvera pas nécessairement d'appui du
côté des services publics, du moins tant que l'ordre
public n'est pas gravement et immédiatement mis en cause :
d'une part, ceux-ci sont débordés : d'autre part, ils
prendront aisément la défense de la veuve et de
l'orphelin, autrement dit, du salarié au détriment de
l'entreprise : le licenciement du veilleur de nuit qui dealait sur
le parking sera refusé par l'inspecteur du travail au motif
que l'employeur n'avait pas à surveiller ce qu'il
faisait de ses heures de délégation (il s'agissait
d'un délégué du personnel) et que le parking
se trouvait en dehors du périmètre de l'hôtel.
Face à ces difficultés prévisibles, la
tentation, pour le manager, est de laisser faire, au moins tant
qu'il n'en résulte pas d'inconvénients trop graves ou
trop visibles pour l'entreprise. Le problème, c'est que les
mauvaises habitudes tendent à s'installer et à
s'amplifier, choquant ceux des salariés qui, se fondant sur
leur propre code de bonne conduite, ne comprennent pas
“pourquoi la direction laisse faire”.
L'arbre des causes :
carences éducatives et mauvaises pratiques de management
Les canons de la politesse évoluent d'une
génération à l'autre et certaines
difficultés sont certainement dues à l'existence
de référentiels différents entre jeunes et
anciens. Ceci étant dit, il est clair que l'entreprise se
trouve aujourd'hui confrontée à ce qu'on pourrait
désigner comme des “carences éducatives” :
les parents, débordés, se
déchargent volontiers sur l'école : les
maîtres, qui le sont eux-mêmes, y suppléent avec
difficulté : le résultat, c'est que l'entreprise
accueille des jeunes qui, dans certains cas, n'ont qu'une
conscience très vague des limites à ne pas
dépasser, distinguent malaisément le bien et le mal
et n'ont pratiquement aucune notion de l'autorité.
Il faut avoir l'expérience d'avoir mis à la porte deux
étudiants de troisième année d'une grande
école d'ingénieurs qui bavardaient un peu trop
bruyamment dans le fond de la salle pour se persuader que ce
problème ne concerne pas seulement les jeunes issus des
“milieux défavorisés”. Aucun professeur
ne leur aura jamais rien dit et, tout simplement, ils ne
comprennent pas ce qui leur arrive. Or, ce sont ces mêmes
ingénieurs que l'entreprise accueillera quelques mois plus
tard avec pour mission de faire respecter l'ordre et la
discipline . . .
A ce problème d'éducation
s'ajoute souvent un problème lié au fonctionnement de
l'entreprise elle-même. Certaines pratiques de management,
excessivement centrées sur l'obtention de
résultats immédiats, aboutissent à des
comportements d'une brutalité qui exclut a priori toute
marque de civilité et de compassion humaine. Autant dire que
nombre de managers, compte tenu des méthodes de management
qui leur ont été enseignées et des normes
qu'ils s'estiment tenus de respecter (et ceci d'autant plus
que c'est leur “réussite”, donc leur avenir
professionnel qui est en jeu), manquent totalement de raffinement
et se comportent comme des brutes.
Ils seront donc d'autant plus mal placés pour faire
respecter, à leur tour, un minimum de courtoisie dans les
relations de travail.
L'entreprise en vient alors à
constituer un milieu favorable à la diffusion de formes de
discourtoisies issues de l'extérieur. Prenons un exemple :
je rends une voiture de location et le garçon de piste me
somme brutalement de déplacer le véhicule parce que
“je gêne” : je lui réponds que 1) on dit
“bonjour”, 2) on dit “s'il vous
plaît”. Il se trouve que quelques mois auparavant,
j'ai constaté un comportement comparable, venant d'un
très haut dirigeant de cette même entreprise (filiale
d'un groupe allemand) qui, après m'avoir fait travailler
l'équivalent d'une journée sur un projet
d'intervention (il avait des problèmes avec les
représentants du personnel), n'a jamais donné
suite et n'a jamais répondu à mes multiples messages
Internet. De toute évidence, ce personnage est un malotru :
dois-je m'étonner ensuite du comportement du garçon
de piste ? Le comportement du manager a nécessairement des
effets en chaîne sur les relations de travail, sur le
comportement des représentants du personnel et sur les
relations avec les clients.
Face à cette débandade,
que faire ?
Cet effet en chaîne finira par porter
préjudice à l'entreprise. Je ne ferai plus appel
à ce loueur de voitures et ses
campagnes publicitaires me font désormais sourire.
Je suppose que je ne suis pas le seul.
Il y aura donc des conséquences commerciales.
En attendant, cette dégradation de la qualité de
service n'apparaît pas dans les résultats, qui dans
l'immédiat sont peut-être très bons.
Le manager aura atteint ses objectifs et sera bien placé pour
“évoluer vers une nouvelle étape de sa carrière”.
En attendant, l'image de l'entreprise en pâtit :
cela fait partie des “coûts cachés” et
ceux-ci gagneraient à être pris en
considération. C'est un premier point.
Comment dès
lors interrompre la spirale qui part du manque d'éducation
des nouveaux embauchés et de pratiques de management
tendant à encourager des comportements brutaux et
“dénués de sentiments” (“business is
business”), pour déboucher sur la diffusion en
chaîne d'une pratique généralisée
de discourtoisie et d'incivilité, susceptible
elle-même de déboucher sur des pratiques plus
graves encore ? On ne proposera ici que quelques pistes :
-
formaliser un code de bonne conduite qui soit connu de tous et dont
la mise en oeuvre soit fondée sur l'exemplarité
de toutes les personnes exerçant une autorité,
à commencer par les managers eux-mêmes,
-
refuser tout dérapage par rapport à ce code, et se garder de
toute forme de laisser-aller qui serait dictée par la
facilité,
-
faire en sorte que les managers se sentent
soutenus en ce sens et bénéficient d'un support
efficace, notamment sur le plan juridique et psychologique,
-
faire en sorte que le comportement humain de chacun des
salariés fasse partie des thèmes abordés au
cours des entretiens annuels d'évaluation.
Il n'est pas sûr que tout ceci soit suffisant : et seule
l'expérience des entreprises soucieuses de lutter contre ce
fléau permettra d'avancer. On y reviendra.
Hubert
Landier
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