“Mon délégué est insupportable” :
qu'est-ce-qu'il faut faire ?
Point de vue du n° 715 (9 janvier 2006)
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C'est là une observation que font souvent les managers de terrain.
Ils se trouvent confrontés à un délégué,
expliquent-ils, qui serait agressif, vindicatif, parfois même
violent, et qui leur polluerait l'existence. Leurs relations avec
lui, à les entendre, se résumeraient à une
guérilla permanente dont ils imputent la
responsabilité à leur interlocuteur, qu'ils accablent
volontiers de reproches.
Les DRH se trouvent ainsi
confrontés à une situation qui n'est jamais simple.
Peut-être le délégué a-t-il
effectivement un comportement inacceptable, et même
susceptible de faire l'objet d'un recours judiciaire. Mais
peut-être le manager exagère-t-il, ses reproches
exprimant d'abord les mauvaises relations qu'il entretient avec son
interlocuteur. Il va falloir alors essayer de croiser les
informations afin de savoir ce qu'il en est réellement.
Ensuite, il va falloir imaginer une solution, qui ne saurait - sauf
faute grave de sa part - passer par le désaveu du manager,
et dont la mise en oeuvre prendra peut-être du temps. Et tout
d'abord, il va falloir se garder d'un certain nombre d'erreurs.
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Ne pas opposer agressivité à agressivité :
les erreurs à éviter
Venant d'un représentant du
personnel, un comportement agressif peut résulter, soit d'un
tempérament naturellement violent, soit d'une situation
sociale dégradée. Quoiqu'il en soit, le manager qui
lui fait face - chef de service ou chef d'établissement -
est naturellement tenté de vouloir en finir avec une
situation qui lui paraît intolérable. Laissé
à lui-même, il risque ainsi, par son propre
comportement, de compliquer encore le problème en
s'engageant dans une spirale répressive ; au-delà de
la fermeté que la situation exigerait, il va répondre
coup pour coup ou essayer de déstabiliser son adversaire par
des “coups tordus” qui ne feront que le renforcer
dans sa détermination.
De là une situation de blocage
évidemment préjudiciable au climat social,
indépendamment des problèmes en suspens, les
salariés assistant alors à un pugila dont ils ne se
sentent pas partie prenante. Le risque, alors, est de lui donner
implicitement raison en en faisant un “martyr”. Sa
crédibilité peut se trouver renforcée ; celle
du manager, quoiqu'il en soit, ne l'est pas. Les salariés,
d'une façon générale, réprouvent en
effet toute forme d'action agressive qui n'est pas
expressément justifiée par les circonstances.
Celui qui se montre ainsi le plus inutilement agressif est assuré
de se discréditer aux yeux du plus grand nombre.
Bien entendu, il ne s'agit pas non plus de laisser le
délégué agressif se comporter à sa
guise au détriment de l'efficacité de l'entreprise et
au détriment de représentants du personnel observant
un comportement plus mesuré. Une attitude de faiblesse, ou
de lâcheté, sera vite perçue
négativement par une partie du personnel, qui ne se
reconnaît pas dans le comportement agressif du
délégué, et qui en viendra ainsi à
reprocher au management son manque de fermeté. Tel syndicat
en étant ainsi venu à “faire la loi”,
une remise en ordre risque par la suite de se montrer
indispensable, qui sera interprétée comme une
“déclaration de guerre” ou le signe, venant de la
Direction, d'une volonté de “répression”.
Or, une telle remise en ordre n'aurait pas
été nécessaire si l'on avait fait preuve,
à temps, de la fermeté nécessaire pour
éviter toute dérive ultérieure.
En résumé, deux attitudes sont également à éviter :
-
l'agressivité inutile,
-
la faiblesse honteuse.
Fermeté n'est pas agressivité :
l'attitude à adopter
Le manager doit donc surtout éviter de s'enfermer dans un état de
furie symétrique à celle qu'il attribue à son
interlocuteur. Son comportement ne doit pas être
inspiré par la colère que lui inspire son
interlocuteur, mais par la nécessité de faire
respecter certaines règles - règles légales,
règles de fonctionnement et règles de civilité :
-
le délégué dispose de droits (le plus
souvent, il en fait volontiers état), mais il doit
lui-même respecter certaines règles légales ;
sans tomber dans un formalisme juridique excessif, celles-ci,
lorsqu'il s'en écarte, doivent lui être
rappelées ; par exemple, si l'employeur n'a aucun droit de
contrôle sur l'usage qu'il fait de ses heures de
délégation, le délégué se doit,
en revanche, de prévenir de son départ en
délégation et de respecter le nombre maximal d'heures
que la loi lui attribue pour l'exercice de son mandat ; un
recadrage peut ainsi se révéler nécessaire, le
manager pouvant, pour ce faire, s'appuyer sur la DRH ;
-
le manager a la charge de manager une équipe et il est de
l'intérêt, pour les membres de celle-ci, que les
choses se passent au mieux ; cela suppose le respect de certaines
règles de fonctionnement dont l'inobservance risque de se
traduire d'une façon négative (manquement à la
sécurité, surcroît de travail, déficit
d'efficacité collective) ; il se doit donc de pointer, et
éventuellement de sanctionner, les comportements qui portent
atteinte à l'intérêt des membres de
l'équipe et se comporter ainsi en garant de
l'intérêt général ; bien entendu, cela
ne saurait empêcher les uns et les autres d'agir en vue
d'obtenir une modification des règles du jeu qui leur
semblent injustifiées ;
-
il doit enfin assurer le respect des règles minimales de civilité, sachant que
celles-ci ne sont pas les mêmes au pied d'un haut fourneau ou
dans un commerce de luxe ; quoi qu'il en soit, il s'agit de
s'opposer à toute dérive par rapport à la
bienséance ; les comportements gravement injurieux doivent
donc être sanctionnés, sachant que la plupart des
salariés eux-mêmes admettent difficilement, venant de
leurs représentants, un comportement qui ne leur ferait pas
honneur.
Au total, cela suppose, venant du manager :
-
qu'il sache
maîtriser sa propre colère, face au comportement
qu'il reproche à son interlocuteur,
-
qu'il se
pose en gardien des règles sur lesquelles repose le
fonctionnement du collectif de travail (et ceci tout en respectant
la diversité des options ou des points de vue personnels),
-
qu'ainsi il sache faire preuve, face aux emportements de la
passion, d'une autorité propre à lui rallier la
sympathie du plus grand nombre.
Dénouer la violence mimétique :
L'opportunité de faire appel à une tierce partie
Les mauvaises relations entre manager et représentant du
personnel sont souvent fondées sur une logique de situation
qui débouche sur des réactions symétriques de
violence mimétique : plus le délégué se
montre “virulent” aux yeux du manager, plus celui-ci
se livre à une “chasse aux sorcières”
aux yeux du délégué, plus il se montre
hargneux, et ainsi de suite. Bien entendu, il ne s'agit plus de
chercher à comprendre pourquoi l'autre se comporte ainsi,
mais de chercher à l'anéantir.
Au passage, l'on s'en
fera une image négative, plus ou moins décalée
par rapport à ce qu'il est réellement. A cela
s'ajoutent les réactions de groupe résultant du jeu
de rôle où chacun tend à s'enfermer, de sorte
que tel individu délicieux en privé se comportera
comme une bête furieuse dès lors que la situation
l'exige de lui, ou du moins du personnage qu'il représente.
Dans ces conditions, il peut être urgent de prendre du recul,
et c'est bien le rôle qui revient alors à la DRH.
Intervenant de l'extérieur, il va lui falloir se poser
préalablement deux questions :
-
le délégué est-il réellement aussi odieux
que le manager le prétend ?
-
pourquoi est-il comme cela ?
A partir de là, il va lui falloir intervenir de
différentes façons :
-
faire en sorte que le
manager respecte les règles en vigueur dans l'entreprise en
ce qui concerne les relations sociales, celles-ci se fondant sur le
respect des règles légales et sur celui des principes
éthiques tels qu'ils ont été validés
par la Direction générale ; il s'agit, autrement dit,
de s'opposer à d'éventuels dérapages, venant
de managers avant tout soucieux d'efficacité
immédiate et qui ne sont pas nécessairement
très au courant du cadre juridique qu'ils doivent respecter
et faire respecter ; il s'agira de lui éviter ainsi de se
mettre en infraction avec la loi (délit d'entrave) tout en
le soutenant dans l'action à mener contre d'éventuels
débordements, venant du délégué, en vue
de son “recadrage” légal ;
-
dénouer la logique de situation ayant abouti à un
constat de blocage en la faisant progressivement évoluer, ce
qui supposera, dans le temps, une action diplomatique, alliant
fermeté et souplesse ; cela supposera dans certains cas de
faire comprendre au manager que la solution la plus efficace n'est
pas nécessairement la plus radicale et que
ladétérioration du climat social résulte
souvent d'abord de carences en matière de management ;
au-delà du cas d'espèce (parfois, hélas, aussi
inévitable qu'immérité), il s'agira, autrement
dit, de faire évoluer la représentation du personnel
et les rapports sociaux dans le sens d'un respect mutuel et d'un
respect, de part et d'autre, des règles du jeu
(règles légales et règles comportementales).
Il s'agit donc :
-
de prendre du recul,
-
d'assurer le respect des règles qui s'imposent
de part et d'autre,
-
de dépasser les accusations
réciproques et de favoriser les évolutions qui
permettront d'en finir avec une situation de blocage et de
violence mimétique.
Pour les services RH, cela ne va pas de soi ; il leur faut en effet :
-
faire face à l'accusation selon laquelle ils
“feraient le jeu des adversaires de l'entreprise”,
venant de managers d'autant plus enclins à mettre en avant
des solutions radicales qu'ils connaissent plus mal les
règles sociales qui s'imposent à l'entreprise,
-
disposer de l'autorité nécessaire pour se faire
respecter par des managers, à des niveaux parfois
élevés dans la hiérarchie, et qui peuvent
être tentés d'instrumentaliser, à leur
convenance, le RRH affecté à l'unité qu'ils
dirigent.
Hubert
Landier
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