Discriminations et répression antisyndicale :
ce qu'il en est réellement
Point de vue du n° 714 (26 décembre 2005)
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Les syndicalistes se plaignent
régulièrement de la répression dont ils
feraient l'objet, venant des employeurs.
La “chasse aux sorcières” serait désormais moins visible,
mais tout aussi réelle et plus subtile.
Les employeurs, de leur côté, nient l'existence de celle-ci ;
certaines grandes entreprises ont même signé des
accords précisant les conditions d'exercice des
fonctions de représentation du personnel.
En revanche, ils se plaignent volontiers de ce qu'on pourrait appeler le
manque de “civisme” de certains militants, dont le
comportement leur paraît inacceptable.
De là l'existence de contentieux, les employeurs déplorant
la difficulté de se séparer de
“salariés protégés” ayant commis des
fautes qu'ils jugent graves, et les syndicats
s'élevant, de leur côté, contre les
décisions de l'administration du travail à
l'encontre de certains militants.
Des points de vue contrastés qui appellent probablement une analyse plus
nuancée que le point de vue parfois tranché que
l'on peut entendre de part et d'autre.
On distinguera en ce sens le comportement de l'entreprise, tel qu'il
résulte de décisions relevant de la Direction
générale et celui qui correspond à
l'attitude, dans leur façon de se comporter avec leurs
interlocuteurs, de managers investis d'une
responsabilité locale (établissement ou service).
La cohérence entre l'un et l'autre niveau, en
effet, est loin d'être assurée.
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Les entreprises et les syndicats :
une pratique qui est loin d'être homogène
Les rapports entre les entreprises et les syndicats sont le
résultat d'une histoire largement fondée
sur l'exclusion réciproque. Ce n'est pas le lieu d'y revenir.
On en retiendra deux choses :
-
une solide prévention, venant d'un grand
nombre d'entreprises, et notamment de patrons de PME, à
l'égard du fait syndical envisagé en soi ;
celle-ci se nourrit d'une solide méconnaissance de ce que
sont les syndicats, enrichie de souvenirs empruntés
à un passé plus ou moins lointain,
ceux-ci se trouvant entretenus par l'image
négative que les syndicalistes donnent d'eux-mêmes
à l'occasion de conflits dont les épisodes les
plus violents font l'objet d'une large médiatisation ;
-
une “prévention sélective” se traduisant
par une solide aversion pour les tendances syndicales
qualifiées de “politisées”
et qui mettent en avant des principes d'action d'origine
marxiste condamnant a priori l'action des
entrepreneurs et envisageant les relations avec eux sur un mode
essentiellement conflictuel - cette “politisation”
faisant parfois l'objet d'un jugement étendu par
généralisation au syndicalisme dans son ensemble.
De là toute une gamme de comportements :
-
certaines entreprises s'efforcent d'éviter l'imnplantation des
syndicats en misant sur la capacité des cadres
et des agents de maîtrise à “occuper le
terrain” en se montrant attentifs aux attentes individuelles ;
l'implantation d'un syndicat est alors considérée comme une faute ; dans ces
conditions, cadres et agents de maîtrise peuvent
évidemment être tentés d'employer des
moyens peu avouables pour éviter une telle implantation ; une telle
politique se poursuit probablement encore dans nombre
de PME, mais semble aujourd'hui devenue très rare venant de
grandes entreprises (dont on pourrait toutefois citer quelques exemples) ;
-
a contrario, nombre de grandes entreprises s'efforcent
de construire des relations sociales intelligentes, fondées
sur une reconnaissance pleine et entière du fait syndical
dans sa diversité ; certaines d'entre elles ont
négocié en ce sens des accords sur les conditions
d'exercice des fonctions de représentation du
personnel ; bien entendu, cela n'empêche pas leurs
dirigeants de regretter, à titre personnel, le comportement
de leurs interlocuteurs, qu'ils souhaiteraient à la
fois plus compétents et plus représentatifs de ce
qu'ils estiment être les attentes du personnel ;
-
c'est d'ailleurs cette insuffisance syndicale qui
pousse de plus en plus certaines entreprises à adopter,au
plus haut niveau, une attitude de contournement : puisque les
syndicats ne sont pas à la hauteur de la situation, on se
contentera de respecter les prescriptions légales, mais sans
plus ; il s'agit alors d'une sorte d'intendance,
les représentants du personnel étant tenus à
l'écart des grandes options stratégiques ;
quant aux projets d'accords qui leur sont proposés,
tant pis s'ils refusent de les signer : on fera sans eux ;
sans constituer nécessairement un objectif, les
résultats d'une telle politique tendent à
marginaliser un peu plus les syndicats, auxquels il est
reproché de ne pas constituer des interlocuteurs
“valables” ;
-
certaines entreprises, enfin, adoptent,
en toute discrétion, une attitude sélective à
l'égard des différentes tendances syndicales et
entretiennent des relations privilégiées avec ceux de
leurs interlocuteurs qui manifestent une attitude
“constructive” ou “positive” ; ce jugement
positif peut être prêté à certaines
tendances syndicales, mais également à certains
représentants du personnel, envisagés
personnellement, à l'encontre de militants
jugés trop agressifs ou dont le comportement serait
insupportable ; à défaut d'une
déontologie très claire, une telle attitude est
susceptible de déboucher sur une attitude discriminatoire
plus ou moins visible.
Les dirigeants syndicaux interprètent
le plus fréquemment une telle attitude selon un
schéma emprunté au marxisme, ou plus exactement au
marxisme-léninisme : il va de soi, à leurs yeux, que
l'adversaire de classe ne saurait se comporter autrement que
par une volonté de lutter contre l'influence des
syndicats, en tant que représentants des
intérêts du personnel opposés à ceux du
“capital”. Cette interprétation, toutefois,
tend à gommer la complexité des situations
réelles ; en effet :
-
l'attitude des employeurs à l'égard des syndicats est
très loin d'être homogène ;
-
certains représentants du personnel, qui se jugent victimes de la
répression patronale, sont loin d'être
exemplaires et font en réalité l'objet de
sanctions qui apparaissent comme justifiées, dès lors
que l'on se replace dans le droit commun ;
-
il arrive ainsi que les salariés, dans leur majorité,
approuvent les sanctions prises à l'égard de
“salariés protégés” dont ils
considèrent le comportement comme abusif (parfois
élus à défaut, pour leurs électeurs, de
pouvoir se prononcer en faveur de candidats plus “valables”).
L'image du valeureux syndicaliste, défenseur
des opprimés et victime, pour cette raison, de la vindicte
patronale, apparaît ainsi comme un cliché.
Ceci n'exclut pas, venant de certains employeurs, une attitude
condamnable au regard de la morale, et même de la loi.
Mais il faut également considérer que cette image
dissimule parfois une attitude beaucoup plus ambiguë, venant
de certains représentants du personnel.
Certains d'entre eux, se comportant en véritables
“coucous” (selon une expression qui fut utilisée par
Edmond Maire à l'adresse des militants
d'extrême-gauche), tendent ainsi à
récupérer, à des fins personnelles, les
valeurs constitutives du mouvement syndical, contribuant ainsi, par
l'image plus ou moins lamentable qu'ils en donnent,
à le discréditer, que ce soit aux yeux des
salariés ou à ceux des dirigeants d'entreprise.
Par ailleurs, la méconnaissance du fait syndical et des
droits des représentants du personnel, la certitude
d'avoir raison contre toute forme de point de vue
opposé, surtout quand il est formulé par des
personnes de moindre “rang” hiérarchique, ou
encore l'incapacité à se prêter au jeu du
débat, tendent largement à expliquer le comportement
de certains cadres dirigeants à l'égard des
représentants du personnel.
On ne saurait ainsi confondre l'attitude personnelle de tel ou tel
d'entre eux avec la politique voulue et mise en oeuvre par
l'entreprise.
Un problème pour les DRH :
le comportement des managers au niveau local
La cohérence de
l'entreprise, en ce qui concerne la mise en oeuvre de sa
politique sociale, est loin d'être assurée entre
le niveau global et le niveau local.
La responsabilité de
“débordements” résultant
d'initiatives ou de maladresses de managers au niveau local
est ainsi aisément attribuée, par les
représentants du personnel, à une volonté qui
se serait exprimée en ce sens au plus haut niveau.
Or, ceci est évidemment loin d'être toujours le cas ;
bien au contraire, le DRH éprouve souvent de grandes
difficultés à faire appliquer sa politique de
relations sociales sans trop de dérapages au niveau local.
Les relations entre managers et représentants du personnel,
en effet, sont souvent extrêmement tendues.
En témoigne le vocabulaire très fréquemment
utilisé, lors de séminaires de formation, par les
participants (membres de l'encadrement à
différents niveaux de la hiérarchie) lorsqu'ils
ont à qualifier leurs interlocuteurs ; à les
entendre, les représentants du personnel pourraient
être divisés en deux catégories : ceux qui sont
“virulents” et ceux qui ne le sont pas, ou du moins
qui le sont moins. Or, le dictionnaire Robert donne de la
“virulence” la définition suivante : “aptitude
d'un germe pathogène à se multiplier dans un
organisme vivant et à y entraîner des manifestations
morbides”. Pour les cadres, la représentation du
personnel relèverait ainsi d'une sorte de pathologie
de l'entreprise, l'idéal étant
évidemment que celle-ci en soit indemne. A partir de là,
on distinguera deux types d'attitudes plus ou
moins marquées :
-
ceux qui s'en accommodent,
-
ceux qui cherchent en permanence à réduire
leur influence de façon, espèrent-ils, à
assurer leur autorité.
A défaut d'une vigilance
extrêmement attentive des dirigeants de l'entreprise,
cette attitude est susceptible de conduire à tous les
dérapages, parmi lesquels ceux-ci :
-
la paix armée fondée sur un pacte de non-agression :
“je te laisse tranquille et tu me laisses tranquille” ;
chacun évite alors de s'aventurer dans le domaine
qu'il considère comme étant le pré
carré de l'autre ; le manager s'abstiendra alors
d'intervenir dans le domaine “social”, et ceci
d'autant plus volontiers qu'il ne considère pas
cette dimension de sa mission comme étant son “coeur
de métier” ;
-
la compétition agressive,
l'objectif étant pour l'encadrant de prendre
l'avantage sur son interlocuteur et si possible de s'en
débarrasser par des moyens qui ne sont pas toujours
reluisants ; bien entendu, il est permis de parler alors de
“répression syndicale” ; il est vrai que certains
représentants du personnel savent eux-mêmes se rendre
particulièrement insupportables dans la vie quotidienne de
l'encadrement ; les “coups” que l'on se
fait de part et d'autre alimentent alors la chronique de
l'entreprise, et malheureusement aussi les dossiers de
l'inspection du travail, sinon des tribunaux.
Comment expliquer un tel comportement, venant des cadres de terrain, qui
pourtant sont eux aussi des salariés et qui pourraient donc
avoir le souci de la représentation des salariés ?
Plusieurs facteurs sont à prendre en considération :
-
une information particulièrement déficiente
assortie à un préjugé défavorable se
nourrissant en permanence de la chronique des violences syndicales
rapportées par la presse. La connaissance, même
élémentaire, du droit du travail et des principes sur
lesquels, en France, reposent les relations sociales ne font pas
partie du corpus des connaissances jugées indispensables,
voire importantes, à l'usage du futur manager ; elle
ne figure ni dans le programme des établissements
d'enseignement supérieur assurant leur formation
initiale ni même, bien souvent, des programmes de management
prévus à leur intention ; le manager se trouve donc
laissé à lui-même face à des
interlocuteurs qu'il connaît mal, auxquels ils
prête les pires intentions et dont, finalement, il a peur.
Ses craintes et l'image négative de ses interlocuteurs se nourrit alors du
récit des “violences syndicales” dont il
entend parler dans les médias, ceux-ci ne rapportant bien
entendu que les évènements les plus spectaculaires,
et donc propres à retenir l'attention de leur public ;
-
le comportement personnel des salariés
mandatés et le mode d'action des organisations
syndicales contribuent ainsi à expliquer l'image
négative qui est la leur auprès du management ; les
conflits de type SNCM ou RTM, en actualisant les épisodes
souvent violents de notre histoire sociale, ont pour effet
d'entretenir l'image sulfureuse du syndicalisme
français ; à cela s'ajoute souvent la
présence, sur le terrain, de militants
particulièrement agressifs ou vindicatifs ; un seul
d'entre eux, par son comportement personnel, est ainsi
susceptible de ruiner l'image du syndicalisme dans son
ensemble : “mon délégué a une attitude
odieuse à mon égard, c'est donc le syndicalisme
dans son ensemble qui est à condamner” ; les
dirigeants syndicaux semblent ainsi sous-estimer le tort que porte,
à la cause qu'ils défendent,
l'agressivité mal placée de
représentants au comportement manifestement abusif ; sans le
vouloir, ils endossent ainsi la responsabilité de faits et
gestes qu'ils seraient, on l'espère, les premier
à réprouver s'ils en avaient connaissance ;
-
la méfiance compréhensible à
l'égard de tout contre-pouvoir susceptible de limiter
ou de contrôler le pouvoir qu'exercent les managers sur
leurs équipes ainsi que les difficultés
d'organisation que pose l'exercice des mandats de
représentation ; cette question de la prise des heures de
délégation figure ainsi au premier rang des reproches
des managers à l'égard des représentants
du personnel : “on ne peut pas compter sur eux”,
“ils ne sont jamais là”, “ils partent
systématiquement en délégation quand on a
besoin d'eux”, etc. Vrai ou faux, ce point de vue
illustre la difficulté qu'éprouvent les
managers à concilier le respect de leurs obligations
légales à l'égard du salarié
mandaté avec les contraintes que leur impose une
organisation du travail de plus en plus exigeante, que ce soit en
termes de plannings ou en termes de résultats.
De là, au total, le discours qui peut être entendu de part et
d'autre : côté syndicat, il n'est
question, avec certes de fortes nuances d'une entreprise
à une autre, que de “répression” ;
côté management, il n'est question que de
comportements acceptables, devant lesquels la Direction se
montrerait trop indulgente. Dès lors, qui donc faut-il
croire ? On observera seulement que de telles préventions
sont le signe d'un délabrement de nos instruments de
régulation sociale ; à défaut de se parler et
de tenter de se comprendre, on se nourrit de préjugés
défavorables, on adopte un comportement parfois inutilement
agressif et on se fait la guerre ; plus question, dans ces
conditions, de chercher qui en porte la responsabilité.
“Provocation-répression” : le cycle est bien
connu ; reste à savoir comment sortir d'un tel
engrenage. On ne proposera que quelques pistes :
-
assurer une meilleure information des managers en matière de relations
sociales : celles-ci devraient figurer dans la formation de tout
futur manager ;
-
démonter les situations
conflictuelles afin d'en montrer la logique
indépendamment de la “mauvaise volonté”
que de part et d'autre l'on serait tenté de
prêter à certains des acteurs concernés ;
-
multiplier les occasions de rencontre entre les uns et les
autres, si possible en lieu neutre, de façon à
réduire le poids des préjugés et à
construire des relations moins passionnelles ;
-
mettre en place des méthodes propres à réduire le risque
de dérapages locaux et à assurer une meilleure
régulation du social au niveau de l'entreprise
envisagée globalement ;
-
assurer un maximum de
cohérence entre les comportements sur le terrain et les
orientations souhaitées et validées au niveau de la
Direction générale des entreprises d'une part,
des organisations syndicales d'autre part.
Reste une évidence à laquelle se sont heurtés tous les
réformateurs sociaux : on n'efface pas d'un
trait de plume, ou par la simple manifestation de sa bonne
volonté, quelque cent-cinquante ans
d'incompréhension, de méfiance et de violence.
Hubert Landier
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