Encore s'agit-il d'un minimum. Le calcul sommaire qui aboutit à ce chiffre, en effet, ne tient pas compte des dégradations abusives du matériel, des rebuts et des pertes de matière qui pourraient être évités, de la dégradation de la qualité, de l'altération de l'image de l'entreprise, de la perte de clientèle qui en résultent et du risque d'un conflit qui se traduirait notamment par une perte supplémentaire de chiffre d'affaire. Quoi qu'il en soit, 10,5 % du chiffre d'affaire, c'est déjà énorme, sachant par ailleurs la faible rentabilité de l'entreprise qui a conduit la direction générale à lancer son programme de « réduction des coûts”. En termes de bonne gestion, il semblerait donc urgent de s'employer à la réduire. C'est l'objectif que se proposait d'atteindre le programme lancé par la DRH. L'effet attendu était d'aboutir à une baisse de moitié de l'absentéisme, du turnover et de la perte d'efficacité collective. Indépendamment d'une diminution du risque de conflit, l'espérance de gain se serait élevée à hauteur de plus de 5 % du chiffre d'affaire, et donc une augmentation d'autant du résultat comptable.

Compte tenu du coût comparativement modeste de ce programme (500 000 Euros, avons-nous dit), il s'agissait donc d'un investissement hautement rentable. Le problème, c'est que cette rentabilité ne sera pas apparue, compte tenu des outils dont disposent les financiers, de la problématique dans laquelle s'inscrivent leurs raisonnements, qui les aura conduit à vouloir procéder mécaniquement à un « assainissement des comptes de l'entreprise”, c'est-à-dire à un rééquilibrage des chiffres qui figurent dans sa comptabilité.

Or, cette comptabilité ne prend pas en compte les coûts cachés. Les postes “fournisseurs”, “frais de personnel”, etc., y figurent clairement, mais ce n'est pas le cas des sommes correspondant à un turnover excessif ou aux effets d'une démoralisation du personnel. Et il en résulte, au-delà du cas d'espèce évoqué ci-dessus, que les coûts cachés ne sont pas pris en considération et que le coût des actions visant à les réduire est envisagé en termes de dépenses inutiles et non en termes d'investissements hautement rentables .

Prendre en compte les coûts cachés :
un renversement de perspective

Le problème étant ainsi posé, reste à lui trouver une solution. On se contentera ici de quelques pistes.

1 • Ne pas confondre la carte et le territoire

La tentation, pour des dirigeants formés dans une optique trop exclusivement financière, est de confondre la carte avec le territoire. Le raisonnement financier conduit en effet à confondre les chiffres sur la base desquels se prennent les décisions avec la réalité de l'entreprise. Or, ce n'est pas le cas ; ils rendent compte de certains flux, les flux marchands, aisément quantifiables, mais non de tous les flux. Ils ignorent, par exemple le montant des dégâts éventuellement causés à l'environnement, ou les conséquences, sur la santé des salariés, de conditions de travail dégradées. De ce point de vue, la carte financière de l'entreprise se trouve établie de façon à répondre aux besoins de ceux qui l'utilisent, et ceux qui l'utilisent sont d'abord ceux qui, à l'intérieur ou de l'extérieur, se soucient de la rentabilité apparente de l'entreprise.

Cette rentabilité, pourtant, peut n'être qu'apparente. Elle donne une image instantanée, mais ignore largement certaines conséquences, dont l'effet se fera sentir à terme, et qui n'apparaissent pas dans les comptes. L'entreprise peut ainsi assurer sa rentabilité apparente au prix d'une dégradation des conditions de sécurité résultant d'économies réalisées sur les dépenses de maintenance d'installations dangereuses (une telle accusation a été lancée à l'adresse de Total à la suite de la catastrophe d'AZF, par exemple). Elle peut également, en entretenant l'incertitude sur l'avenir et sur ses intentions, susciter une démoralisation de ses équipes de recherche qui se traduira par une baisse de moitié de leur efficacité individuelle et collective. Ou encore, elle peut, par de multiples économies se traduisant par une dégradation, même insensible, de la qualité de service, s'attirer (quelles que soient par ailleurs ses dépenses publicitaires) une réputation fâcheuse auprès de ses clients. L'effet second de telles économies, qui se traduisent immédiatement par un rééquilibrage des comptes, ne se fera sentir qu'à plus long terme sans que cette hypothèque n'apparaisse, d'autant plus que sa portée n'est chiffrable qu'a posteriori.

Cet effet d'hypothèque pourrait être abondamment illustré. Il convient également de tenir compte des baisses de coût (telles qu'enregistrées par la comptabilité) se traduisant par ailleurs par une hausse de coûts qui, elle, n'apparaîtra pas, ou qui sera supportée, selon les cas, par le salarié ou le client. On citera par exemple l'optimisation du temps de travail des caissières dans les supermarchés, obtenue au prix de longues attentes aux caisses supportées par les clients ; ou encore, le standard automatique, économisant un ou plusieurs postes de travail, au prix de manipulations compliquées - que le client sera invité à assurer lui-même. Et ainsi de suite.

Une autre perversité de beaucoup de systèmes comptables consiste à faire apparaître comme des coûts des sommes qui pourraient être considérées comme des investissements - et des investissements parfois très rentables, comme on l'a vu dans l'exemple plus haut. Le budget formation figure dans les coûts ; ne s'agit-il pas, au contraire, d'un investissement ? On n'évoquera même pas le jeu pervers, au niveau des différents services de l'entreprise, consistant à simplement passer les coûts d'une affectation comptable à une autre ; on réduira par exemple le poste “frais de personnel” au prix d'un développement de l'intérim – autrement plus coûteux –, mais qui sera affecté au poste “fournisseurs”.

La conclusion que l'on tirera de ces effets trompeurs est que la comptabilité générale et la plupart des budgets prévisionnels présentent parfois un caractère totalement artificiel par rapport à la réalité car ils ne tiennent pas compte de coûts qui obèrent l'efficacité de l'entreprise sur le long terme. Les comptes n'épuisent pas sa réalité économique, sociale et technologique ; ils n'en sont qu'une représentation très partielle et très imparfaite et doivent être considérés, au-delà de leur dimension légale et contractuelle, comme des indicateurs imparfaits qui ne sauraient, à eux seuls, éclairer les décisions de l'entreprise en matière d'investissements ou de désinvestissements. A cela s'ajoute l'impact, dans certaines entreprises, des manœuvres financières visant à faire étalage de la rentabilité qu'en attendent les investisseurs, ceci au prix d'une dissimulation des coûts cachés et de leur report sur les clients, sur les collectivités publiques ou sur l'avenir de l'entreprise elle-même.

2 • Reconnaître le rôle de la DRH en tant que source de rentabilité

Une prise en compte des coûts cachés implique une considération, par les services financiers, de certains aspects de la vie de l'entreprise qui excèdent largement le champ de l'analyse économique classique. Or, une telle prise en compte nécessiterait un “pontage” entre DAF et DRH qui est loin d'aller de soi dans nombre d'entreprises.

Dans de nombreuses entreprises, finances et RH constituent deux mondes différents, chacun ayant son vocabulaire, ses outils d'analyse, ses objectifs propres et ses réseaux. Dans la mesure où la dimension financière de l'entreprise se fait de plus en plus pressante, dans une économie désormais sans frontières, les RH se trouvent souvent reléguées au niveau d'une fonction subalterne. Nombre de DRH eux-mêmes se sont enfermés dans des problématiques étrangères aux préoccupations dominantes de dirigeants, ceux-ci étant eux-mêmes peu au fait de tout ce qui tourne autour du “social”. Cette dévalorisation de la fonction RH se trouve par ailleurs renforcée par l'absence d'outils de gestion s'exprimant en des termes susceptibles de s'intégrer dans une problématique financière.

Il s'agit, bien entendu, d'une dérive dangereuse. On a vu, dans l'exemple proposé plus haut, qu'à négliger l'impact du facteur humain, on risquait de passer à côté d'une source importante d'amélioration de la productivité et de prendre des décisions dont l'effet négatif, mais caché, l'emporte de loin sur le côté positif directement visible. S'il importe pour les financiers d'affiner leur approche en prenant en compte des variables qui actuellement leur échappent, il est donc tout aussi important que les membres de la fonction RH se mettent en état de montrer la contribution de leurs initiatives à la performance globale de l'entreprise.

Or, ceci est loin d'aller de soi. Les coûts sociaux font rarement l'objet d'une quantification susceptible de s'intégrer à l'ensemble des variables que doit prendre en compte la direction générale. Il ne fait donc aucun doute qu'une revalorisation de la fonction RH passera par sa capacité à rendre visibles, et donc à quantifier, des données – coûts sociaux et rentabilité attendue de ses initiatives – qui aujourd'hui ne le sont pas.

S'il importe que la DG prenne en compte la dimension humaine de l'entreprise, il importe ainsi tout autant que les membres de la fonction RH sachent s'exprimer dans le langage qu'elle comprend, et qui est largement celui des chiffres.

Hubert Landier