L’entreprise vue d’en haut et l’entreprise vue d’en bas :
le grand écart
Point de vue du n° 707 (19 septembre 2005)
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Le dirigeant est guetté par la solitude. Souvent, les équipes de
direction portent ainsi une appréciation erronée sur
le climat social au sein de l'entreprise. C'est dans
ces conditions qu'elles se laissent souvent surprendre par
des réactions, voire par un conflit, à leurs yeux
totalement inattendu.
Et pourtant, l'était-il vraiment
? Il n'est pas rare qu'après coup, des agents de
maîtrise, à l'occasion d'une enquête
de climat social, affirment qu'il n'en était
rien : “nous l'avions vu venir, mais on ne nous a pas
écoutés”. Une veille sociale efficace
constitue ainsi une fonction indispensable à
l'entreprise. Celle-ci se traduit dans certaines grandes
entreprises par la création d'un “observatoire
social” parfois sophistiqué,mais qui n'est pas
nécessairement performant faute d'une véritable
capacité d'écoute, venant des dirigeants.
L'écoute ne passe pas nécessairement par la
création de structures ad hoc mais par un comportement de
tous les jours, venant de l'ensemble des managers.
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Pourquoi les dirigeants deviennent-ils autistes ?
les causes du grand écart
Il aura fallu quelque dix ans pour que les dirigeants du Medef s'avisent de
la dégradation croissante de l'image de l'entreprise,
pourtant signalée dans cette Lettre dès 1995. C'est
probablement que cette évolution ne coïncidait pas avec
ses priorités du moment : obtenir plus de flexibilité,
moins d'Etat, plus de facilités d'adaptation
à la nouvelle donne économique mondiale.
C'était ce qui s'appelle avoir l'esprit ailleurs.
De même de l'entreprise, grande ou petite. Les enquêtes de
climat social, intervenant souvent après un conflit,
confirment régulièrement que les dirigeants s'y
faisaient des illusions. Ce manque de clairvoyance sur
l'état d'esprit des salariés et sur ses
réactions possibles s'explique de différentes
façons :
-
l'absence de contrôle sur la mise en oeuvre
effective de décisions ou de mesures qu'ils s'imaginent
être effectivement appliquées alors qu'il n'en est
rien ; par exemple, le DRH a mis en place une procédure
d'accueil des nouveaux embauchés et édité un
livret d'accueil et s'imagine que ses directives sont effectivement
appliquées alors que ce n'est pas le cas (les paquets de
livrets dorment quelque part dans des placards) ; la
méconnaissance porte alors sur des faits qui expliquent dans
un deuxième temps les réactions imprévues du
personnel ;
-
ayant l'esprit occupé par la mise en oeuvre de
leur stratégie et l'obtention des résultats
économiques exigés d'eux, les dirigeants
sous-estiment les réactions du personnel ; ce manque
d'attention peut être renforcé par l'ignorance des
réalités du milieu social que constitue l'entreprise
et par un manque d'intérêt pour la dimension humaine
de l'entreprise ; les décisions sont alors prises en
fonction de considérations financières, commerciales
oui techniques dont les conséquences, pour ceux qui en
subiront les conséquences, sont sous-estimées ou
ignorées, souvent de toute bonne foi ;
-
les dirigeants peuvent également se faire des illusions en s'imaginant que
la réalité de l'entreprise est conforme aux principes
éthiques qui les guident et qui conditionnent la vision
qu'ils se font de leur action et de ses résultats ;
“notre entreprise est soucieuse de la promotion des personnes”
; c'est très certainement vrai dans l'esprit du
dirigeant pour lequel il s'agit là d'un principe qui a
guidé son action tout au long de son existence, mais moins
certainement sur le terrain ; comme l'on dit, il prend alors ses
désirs pour des réalités et tend à
s'enfermer, en toute bonne foi, dans une vision de l'entreprise en
décalage par rapport à sa réalité et
à son évolution, telle qu'elle peut être
vécue par les salariés qu'elle emploie ;
-
le mode de commandement, tel qu'il résulte du comportement personnel du
dirigeant, peut en outre décourager
l'expression de points de vue qui ne seraient pas conformes
à ce que son entourage croit qu'il souhaite entendre ; le
porteur de mauvaises nouvelles craint pour lui-même et
s'abstient donc de s'exprimer clairement ; il en résulte
donc, dans l'entourage du patron, un discours lénifiant :
“tout va bien, Madame la Marquise” ; les voix
discordantes par rapport à ce discours “politiquement
correct” ont de bonnes chance de ne pas être entendue
; la direction s'enferme ainsi dans des représentations
parfois dramatiquement décalées par rapport à
la réalité.
Le DRH lui-même, dont c'est
pourtant la fonction, peut largement ignorer ce qui se passe sur le
terrain, dont il est souvent assez éloigné ; ceci
peut résulter :
-
d'un réseau RH trop faible ou dont
les membres (RRH d'établissement, par exemple) sont
insuffisamment expérimentés : ils ne voient pas les
“faits porteurs d'avenir” qu'il conviendrait de lui
rapporter ;
-
de ce que les “baronnies locales”
(chefs d'unité, par exemple) sont parfois organisées
de façon à ce que les informations
désagréables, ou susceptibles d'entraîner une
réaction du siège qu'ils souhaitent éviter, ne
parviennent pas à celui-ci ; si le contrôle de gestion
est le plus souvent efficace sur le plan financier ou en
matière d'assurance qualité, il n'en est pas
nécessairement de même dans le domaine des relations
sociales, qui constituent souvent la partie “obscure”
de l'entreprise ;
-
du manque d'attention apporté à
des problèmes pourtant bien connus du DRH et dont il a
parfaitement identifié les conséquences possibles
sur le long terme mais qui sont négligeables aux yeux des
membres du comité de direction, d'abord soucieux de
résultats à très court terme.
Réduire l'écart entre la perception et l'objet perçu :
un problème qui n'a rien de simple
L'effort des équipes de direction afin de réduire
l'écart entre ce qu'elles croient savoir et ce qu'il en est
réellement peut lui-même faire l'objet d'illusions ou
servir de simple couverture (“nous avions pourtant fait ce
qu'il fallait pour ne pas nous laisser surprendre”) :
-
la création d'un “observatoire social”
supposé informer les dirigeants de l'évolution du
climat social peut déboucher sur un système
bureaucratique, coûteux, qui mouline des informations
“politiquement correctes” auxquelles plus personne ne
prête attention et qui se révèlent finalement
incapables d'annoncer l'essentiel en temps utile ;
-
les enquêtes d'opinion ou les sondages peuvent de même
déboucher sur des résultats qui passent à
côté de l'essentiel ou se révéler
inutilisables ; à quoi sert-il, en l'absence d'informations
plus précises, de savoir que “53 % des personnes
interrogées se déclarent satisfaites des conditions
de travail”.
L'illusion, en matière de climat social,
peut toutefois se révéler coûteuse.
Une grève inopinée qui eût pu être
évitée à peu de frais représentera une
perte d'exploitation qui pèsera sur les comptes de
l'entreprise ; mais en sens inverse, celle-ci peut s'interdire des
décisions dont elle redoute à tort les
conséquences sociales.
La qualité de la veille
sociale représente donc une contribution à la
performance globale de l'entreprise.
Celle-ci passe par toutes une
série de bonnes pratiques que l'on peut analyser
séparément mais qui doivent former un ensemble
cohérent :
-
un réseau RH de qualité, ce qui
suppose notamment que les RRH de site ou au niveau régional
disposent d'une indépendance suffisante par rapport au
directeur du site ou au directeur régional ; or, ce n'est
pas toujours le cas ; celui-ci peut en venir à
instrumentaliser le jeune RRH, en faire l'exécuteur de ses
basses oeuvres et le contraindre au silence ;
-
la promotion de bonnes pratiques en matière de management humain et un
système de contrôle en ce qui concerne leur mise en
oeuvre effective, ce qui suppose que l'appréciation
portée sur les exploitants, au-delà de leurs
résultats immédiats, prenne en compte celles-ci.
A ces bonnes pratiques doivent évidemment être
adossées des valeurs affirmées, sinon toujours
partagées, qui permettront de distinguer clairement ce qui
est admissible de ce qui ne l'est pas ;
-
une prise en compte de la
dimension RH comme étant l'une des contributions majeures,
au même titre que la finance, le marketing ou la technique,
à la réussite globale de l'entreprise, ce qui n'est
pas toujours le cas ; la fonction RH est souvent
considérée comme une intendance plus ou moins
secondaire par rapport à l'essentiel (“le business”
) et une source de coûts ; il en résulte que le
DRH doit être associé aux décisions dites
“stratégiques” et faire par conséquent
partie du comité de direction ;
-
une reconnaissance de la
pluralité des points de vue excluant l'endogamie
sélective et la tendance à se maintenir en vase clos
par rapport à d'autres perceptions possibles de la
réalité de l'entreprise ; cela suppose de ne pas
rejeter a priori les points de vue dissidents, et notamment celui
des représentants du personnel ; cette reconnaissance doit
pousser les dirigeants à pratiquer le “management by
walking around”, à éviter de laisser se
creuser autour d'eux une
atmosphère de crainte respectueuse excluant toute
impertinence à leur égard, à éviter de
se laisser enfermer dans leurs propres certitudes ou leurs propres
désirs, à développer les réseaux
relationnels latéraux qui leur permettront de “se
faire une idée” de la situation, telle qu'elle est,
et non telle que leur entourage voudrait qu'ils croient qu'elle
est.
La veille sociale est donc à considérer à
deux niveaux : c'est un problème de DRH, à
l'évidence, mais c'est aussi un problème de direction
générale.
La difficulté résulte de ce
que les DRH, souvent, peinent à se faire entendre, et qu'ils
manquent d'outils susceptibles de mesurer le coût,
réel et potentiel, résultant d'une perception
insuffisante du climat social, et donc les marges de productivité
susceptibles de résulter d'une meilleure
intégration du “social” dans le projet global
de l'entreprise.
On verra dans un prochain numéro de cette
Lettre comment, au-delà des enquêtes d'opinion et des
audits de conformité actuellement existants, le
modèle M@RS, actuellement en cours de développement
par une équipe constituée par Bernard Merck,
Pierre-Eric Sutter et l'auteur de ces lignes, vise
précisément à répondre à ce
manque.
Hubert Landier
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