Contestation ou proposition :
quels représentants du personnel pour demain ?
Point de vue du n’ 696 (14 mars 2005)
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Le jugement que portent les managers sur les syndicats résulte le plus
souvent d'une interprétation subjective de la
façon dont ils vivent, bien ou mal, leurs relations avec
leurs interlocuteurs immédiats. D'où le
vocabulaire dans lequel ils s'expriment : “virulents”
ou “pas virulents”, “constructifs”
ou “politisés” ; à qui
s'ajoute souvent un point de vue généralement
plus ou moins sévère sur les heures de
délégation, vite assimilées à du temps
libre et à une bonne raison pour ne pas être au
travail.
De telles appréciations ne sont pas
dénuées de fondements ;mais elles ne sauraient tenir
lieu de grille d'analyse du comportement des
représentants du personnel. On ne saurait non plus se
contenter de mettre en avant la distinction entre
“réformistes” et “révolutionnaires”,
trop chargée d'arrière-pensées. Quant aux critères
psychologiques - “ceux qui y croient” et “ceux
qui en profitent” - , ils sombrent vite dans le jugement de
valeur pur et simple.
La grille d'analyse que l'on
trouvera présentée ci-après vite à
éviter ces différents travers. Elle n'est
certes pas parfaite. Mais elle a au moins pour mérite de
permettre de juger de la situation propre à chaque
entreprise d'une façon qui ne soit pas trop
liée au jugement de valeur que chacun porte a priori sur le
comportement de ses interlocuteurs.
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Une combinaison de deux critères :
quatre positionnements possibles
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Le comportement du militant peut
faire l'objet d'un classement en fonction de deux critères
d'appréciation :
-
il peut être plus ou moins actif
(s'efforcer de faire évoluer les choses, déployer
beaucoup d'énergie afin d'accroître son influence) ou
plus ou moins passif (se contenter de gérer son mandat, de
faire acte de présence, sans plus) ;
-
il peut se comporter
surtout en force de proposition, mettant en avant des solutions
dans l'espoir de parvenir à un compromis les prenant en
considération, ou surtout en force de contestation, se
contentant de dénoncer les positons et le comportement des
représentants de la Direction sans chercher à
mettre en avant de solution concrète et sans chercher
à parvenir à un éventuel compromis.
La combinaison de ces deux critères permet, sur un tableau
à double entrée, de distinguer quatre positionnements
possibles :
-
le passif contestataire (B1) critique volontiers
l'entreprise, mais ne fait pas grand chose qui pourrait contribuer
à changer les choses ; il sera souvent considéré
comme un poids mort (y compris, bien souvent, par
son organisation syndicale), mais pas comme quelqu'un de
véritablement gênant dans la mesure où il reste
dans son coin ; son argumentation relève souvent d'un point
de vue idéologique sans grande originalit é, ses
protestations étant largement ritualisées ;
-
le contestataire actif (B2), par contre,
risque de saisir toutes les occasions afin de faire avancer la
cause qu'il défend en s'en prenant à l'entreprise
dans l'espoir de mettre en échec la politique qu'elle
mène ; l'univers dans lequel il évolue est
fondé sur une logique d'affrontement ; à
défaut de pouvoir obtenir gain de cause en se fondant sur
une “mobilisation des travailleurs”, il se situera
volontiers sur le terrain juridique, utilisant le droit comme d'une
arme ;
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-
le propositionnel passif (A1) recherche volontiers des
terrains d'arrangement avec l'entreprise, mais on ne saurait
compter sur lui pour le faire avec force et dynamisme ; soit par
manque de conviction, soit par manque de charisme, soit parce qu'il
a mieux à faire de sa vie professionnelle, il reste à
la traîne, exerçant son mandat sans vraiment chercher
à “faire bouger les choses” ; c'est pourquoi
il se laisse fréquemment déborder par les militants
de type B2, voire B1 ;
-
le propositionnel actif (A2) s'efforce
à la fois d'asseoir son influence et de faire aboutir la
cause qu'il défend en mettant en avant des propositions se
voulant réalistes dans l'espoir de déboucher sur des
compromis porteurs de progrès ; il s'agit pour lui, en
permanence, d'imaginer des solutions qui tiennent compte à
la fois des contraintes de l'employeur et des intérêts
dont il est le porteur ; la bonne volonté qu'il manifeste ne
l'emp êche pas, s'il le faut, de faire preuve de la plus
grande fermeté sur ce qu'il juge fondamental.
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L'évolution de l'échiquier syndical :
un effet de la politique sociale de l'entreprise
Certains DRH affirment volontiers que “l'entreprise a les syndicats
qu'elle mérite” ; si on laisse de côté
les cas aberrants liés à la présence d'une
personnalité se distinguant indépendamment du
contexte où s'exerce son action, une telle expression a le
mérite de souligner les liens systémiques existant
entre les structures et les comportements dominants :
-
une entreprise refusant tout compromis social et privilégiant
les seuls résultats économiques et financiers
à court terme aura vite fait de décourager les A2, de
réduire les A1 à de simples faire-valoir, et
d'encourager les B2, qui trouveront dans le comportement de la
Direction une justification de leur action ;
-
nombre d'entreprise se satisfont d'un échiquier syndical dominé par les
A1, voire par les B1, leurs dirigeants exécrant les B2 tout
en se méfiant des A2 ; il en résulte une
représentation du personnel peu influente à laquelle
il sera difficile de s'engager en cas de coup dur et qui risque
alors de se laisser vite déborder par des militants “purs et durs” dont personne n'avait prévu l'irruption
dans le jeu.
La question que doivent donc se poser les dirigeants
de l'entreprise est double :
-
quel échiquier syndical sera
le plus souhaitable, sur le moyen et le long terme ?
-
quelle politique sociale mettre en oeuvre en ce sens ?
Il est inepte de se
contenter de dénoncer l'influence, jugée excessive,
de représentants du personnel contestataires (B1 et B2) ;
certes, les traditions syndicales, en France, vont en ce sens ;
mais il faut également y voir le produit de comportements
patronaux souvent peu enclins à l'écoute et au
compromis ; le développement d'une force propositionnelle et
d'une capacité de compromis, venant des représentants
du personnel, implique un engagement de l'entreprise en ce sens.
Et un tel engagement ne peut avoir d'effet que sur la longue
durée.
Hubert Landier
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