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Documents de référence
Investissement stratégique ou contrainte locale ?
Les relations sociales vues d’avion
Point de vue du n° 693 (31 janvier 2005)
Les représentants du personnel éprouvent le sentiment d'avoir de plus en plus de difficultés à se faire entendre de dirigeants d'entreprises de plus en plus lointains. C'est également l'impression de nombreux DRH et directeurs de relations sociales.
La Direction générale des très grandes entreprises, de son côté, est animée par d'autres préoccupations que celle de savoir ce que les syndicats français peuvent penser de telle ou telle décision. Elle se veut animée par une vision mondialiste et, dans cette très large perspective, les relations sociales en France font l'effet de querelles de clochers plus ou moins incompréhensibles. Au mieux, il s'agit pour elle d'une source de difficultés, au pire, d'une bonne raison de s'implanter ailleurs. Le plus souvent, de toutes façons, elles en ignorent l'existence ou ne la prennent en compte qu'après coup.
Les relations sociales, pays par pays, en viennent ainsi à être considérées comme des problèmes purement locaux, à traiter sur un plan local, par des managers locaux, conformément à des principes admis à un autre niveau, celui qui compte, le niveau global. Reste à savoir si une telle façon de concevoir les choses n'est pas ellemême la source de très graves difficultés.

Perspective mondiale, contrainte locales :
la dévaluation des relations sociales

La Direction générale de la très grande entreprise, dans ses décisions stratégiques, s'inspire aujourd'hui d'une vision planétaire : évolution des marchés, qualité du tissu économique local, présence d'universités et de centres de recherche, proximité des matières premières, coûts de main-d'oeuvre, qualité des infrastructures, existence ou non d'un risque politique, opportunités de rachat, etc. Dans ces conditions, les relations sociales ne constituent qu'une donnée parmi d'autres, et probablement pas celle qui sera prise en considération en premier lieu.

Cet ensemble de données sera en effet traité en fonction de grilles d'analyses “standard” qui sont celles, en gros, que diffusent les programmes de formation au management d'origine américaine et les méthodes d'intervention des cabinets de consulting américains. La connaissance des particularités liées à la culture, à l'histoire ou aux traditions sociales de chacun des pays d'implantation possibles en est pratiquement absente. L'existence d'obligations juridiques ou d'un contre-pouvoir syndical influent est perçu uniquement en termes de contraintes. Dans certains cas, elles ne sont pas prises en considération ; dans certains cas, elles le sont en termes uniquement juridiques.

Une fois prise la décision de s'implanter (éventuellement par rachat d'une entreprise déjà existante ou sous forme d'une joint-venture), ce sera au management local de se débrouiller avec les relations sociales. Souvent, il devra le faire dans le cadre de principes rigoureusement définis au niveau central (“charte éthique”, “corporate way“, etc.) ; ces principes, est-il besoin de le préciser, ne sont pas nécessairement bien adaptés au contexte local et les contradictions ou les réactions qui en résultent peuvent constituer une source de difficultés. Le management local pourra être constitué d'expatriés et de personnel local ; les expatriés ne connaissent pas toujours bien (c'est un euphémisme) le contexte dans lequel ils devront travailler : ils ignorent les habitudes comportementales, le contexte institutionnel, souvent même la langue, et se révèlent incapables d'interpréter correctement les “signaux” qui leur parviennent ; le pouvoir économique qu'ils exercent les conduit parfois à se montrer arrogants et à faire étalage de ce qu'ils croient être la supériorité intellectuelle des convictions qui les animent en s'abstenant de tout effort en vue de mieux comprendre le contexte humain dans lequel ils doivent opérer ; par contre, ils peuvent être conduits à déléguer à des managers d'origine locale sans être capables de s'aviser en temps utile des dérives résultant parfois de l'incompétence, voire de la malhonnêteté de ces derniers.

Quoi qu'il en soit, il est clair que les relations sociales se réduisent alors à une affaire purement locale, pays par pays, et qu'elles doivent être traitées dans le cadre de préoccupations manageriales plus générales. Le Directeur des relations sociales doit gérer au mieux les contraintes auxquelles il se trouve confronté, mais il est rare qu'il puisse se faire entendre à un niveau véritablement stratégique. Or, mon expérience en tant que consultant pour le compte de filiales d'entreprises étrangères en France (américaines, japonaises, voire même originaires d'un autre pays de l'UE) montre que cette approche peut générer des dysfonctionnements extrêmement coûteux pour l'entreprise.

L'absence d'une prise en compte des relations sociales :
une conséquence de l'éloignement des centres de décision

L'expérience montre en effet que cet éloignement des centres de décision stratégiques et leur focalisation sur des pratiques et des procédures étrangères à la culture des pays d'implantation peuvent donner lieu à des dysfonctionnements, souvent fondés sur l'ignorance de leurs conditions d'application, et qui vont de la plus pittoresque à la plus dramatique. C'est ainsi que certaines entreprises américaines ont pour principe “no union”, comme si la politique qu'elles s'efforcent de mener aux Etats-Unis était possible dans un pays comme la France. Ou encore, c'est un manager du siège qui donne un délai d'un mois à la filiale française pour fermer une unité de production et licencier le personnel qui y travaillait. Ou encore, c'est l'annonce, par un message électronique diffusé à destination des salariés qu'elle emploie dans le monde entier, que la compagnie procédera à une restructuration qui se traduira par une baisse de 10 % des effectifs dans chacune de ses unités de production. Les conséquences d'une telle rigidité de fonctionnement (“ce qui est bon aux USA vaut nécessairement pour le reste du monde”) sont en particulier les suivantes :

  • les DRH locaux ne sont pas en mesure de faire entendre leur point de vue ; ils passent parfois beaucoup de temps à expliquer l'existence de réalités qui relèvent pour eux de l'évidence ou à éviter des gaffes majeures ou des décisions dont la mise en oeuvre serait tout bonnement illégale ;

  • les représentants du personnel éprouvent encore plus de difficultés à se faire entendre, leur interlocuteur local leur paraissant dépourvu de tout réel pouvoir de décisions sur les sujets importants ;

  • faute de points de vue partagés, le contentieux juridique en vient à constituer la forme “normale” des rapports sociaux.
Il s'en faut toutefois que de tels dysfonctionnements se limitent aux entreprises dont le siège se trouve à l'étranger ; les équipes de direction de certaines entreprises françaises, se situant désormais sur un échiquier mondial, en sont venues à adopter des modes de décision correspondant aux us et coutumes de la puissance économique dominante, de sorte que les rapports sociaux, tels qu'ils s'imposent à eux en France, font figure à leurs yeux de folklore régional. Autrement dit, ils aimeraient passer outre les obligations juridiques qu'ils sont tenus de respecter et on ne saurait interpréter autrement les attaques du Medef contre les “rigidités du Code du travail”.

A leur décharge, on observera que les représentants du personnel, en France, ne donnent pas nécessairement toujours l'image du plus grand sérieux et que leur degré de prise en compte des réalités internationales, malgré de nettes améliorations là où existe un comité d'entreprise européen, reste souvent très sommaire. Ce qui apparaît ainsi, c'est l'existence de deux faisceaux de préoccupations qui ne se rencontrent pas :

  • celui des managers internationaux, centrés sur une logique mondialiste qui réduit la France à n'être plus qu'une sous-préfecture parmi d'autres,

  • celui des représentants du personnel, essentiellement attachés aux réalités nationales, par opposition au reste du monde.
Entre les deux, responsables de personnel et managers locaux se trouvent ainsi en porte-à-faux entre deux logiques aux conséquences en grande partie contradictoires.

L'absence d'adaptation aux réalités locales :
un coût social potentiel qui peut être réduit

Ce que ne voit pas le manager international, c'est le coût socal potentiel tel qu'il résulte de son absence de prise en considération des réalités locales ; ce coût social est susceptible de se faire sentir de trois façons différentes :

  • risque de mouvements de grève ou plus largement de « troubles sociaux » résultant de desiderata non pris en compte,

  • baisse de productivité résultant d'une démoralisation du personnel et du sentiment de ne pas être partie prenante de l'entreprise, quels que soient par ailleurs les avantages qu'elle est en mesure de lui offrir,

  • altération de son image dans le public, résultant d'une politique sociale jugée inacceptable au regard des normes culturelles du pays.
La question posée est évidemment de savoir comment en arriver là ; la réponse n'est pas simple ; c'est véritablement la qualité du management qui est ici en cause ; on se contentera d'insister sur quelques pré- requis :
  • nécessité de penser globalement, mais d'agir localement en s'adaptant aux circonstances locales, dans le domaine des relations sociales comme dans les autres ;

  • nécessité d'accorder la plus haute importance aux interfaces, c'est-à-dire aux managers susceptibles de comprendre simultanément la dimension globale des affaires et leurs conditions locales d'application ;

  • nécessité de prendre en compte le contexte culturel, historique, institutionnel, politique et social dans lequel s'inscrit localement la vie de l'entreprise.
On notera que les techniques de management trouvent ici leurs limites. Le “management interculturel” doit tenir compte de la diversité des référentiels culturels, des codes de conduite et des systèmes de valeurs d'une communauté humaine à une autre. Dans ces conditions, la première qualité requise du manager est la curiosité, la capacité d'écoute et l'empathie, ce qui ne doit pas le conduire pour autant à renoncer aux principes qui le guident. Les conditions locales de fonctionnement de l'entreprise ne peuvent être qu'un compromis entre ses principes d'action d'origine et les codes, usages et référentiels locaux. Il se trouve qu'en France (et ailleurs), ceux-ci incluent l'existence d'une représentation du personnel porteuse à la fois de droits et d'une légitimité aux yeux des salariés.

Sur le court terme, le manager, enfermé dans la problématique qui l'anime, peut faire comme si les réactions du personnel ne comptaient pas. Mais un tel choix, ou une telle négligence, peut se révéler calamiteuse sur le long terme. Les actions qu'il faudra alors mener afin de redresser la situation seront alors beaucoup plus lourdes et coûteuses que si le problème avait été pris en considération dès l'origine. Tout le problème, pour le DRH, est alors de convaincre des équipes de direction pour lesquelles, quoi qu'elles disent, le développement durable de l'entreprise n'est pas nécessairement la priorité.

Hubert Landier

 
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