Politique sociale de l'entreprise :
la nécessité d'une démarche anticipatrice
Point de vue du n° 686 (25 octobre 2004)
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Une politique de relations sociales ne
saurait s'improviser au fil de l'eau, en fonction des besoins du
moment. Elle ne peut pas non plus se fonder sur la seule prise en
considération de l'existant et implique une démarche
prospective visant à anticiper les situations auxquelles
l'entreprise risque de se trouver confrontée dans les
années à venir.
Une telle démarche,
menée en termes de « management des ressources
humaines », s'énonce d'abord en termes d'effectifs et
de qualifications requises par l'évolution des
activités, des techniques et des métiers ; la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences est
aujourd'hui reconnue comme une nécessité, à
défaut d'être toujours effectivement mise en oeuvre ;
elle ne saurait pourtant être considérée comme
suffisante ; au-delà de celle-ci, la définition d'une
politique sociale envisagée sur le moyen et le long terme
implique la prise en compte de trois autres séries de
données.
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Premier changement :
le comportement des jeunes
Avec le papyboom, les entreprises vont
avoir à intégrer un nombre croissant de jeunes dont
le comportement ne reproduit pas le comportement de leurs
aînés quand ils avaient le même âge ;
d'ores et déjà, la coexistence, au sein d'une
même entreprise, de deux générations dont les
référentiels et les comportements au travail sont
compl ètement différents, est susceptible
d'entraîner des tensions qui contribuent à expliquer
certains conflits sociaux ; ces tensions risquent de s'accélérer ;
la politique sociale de l'entreprise devra
donc prendre en considération trois séries de
changements :
-
la fin de l'emploi à vie conduit les jeunes
à une attitude complètement différente
vis-à-vis de l'entreprise qui les emploie ; de ce point de
vue, la présentation que la plupart des grandes entreprises
donnent d'elles-mêmes aux jeunes diplômés
qu'elles cherchent à attirer prête à sourire ;
méthodes d'intégration des nouveaux venus, politiques
incitatives, politiques de rémunération et
itinéraires professionnels devront être
actualisés en conséquence ;
-
l'équilibre
souhaité entre activité professionnelle et vie
personnelle a lui aussi changé : l'entreprise devra en tirer
les conséquences en ce qui concerne l'organisation des temps
de travail de façon à répondre non seulement
au besoin de flexibilit é dont elle a besoin, mais
également à l'exigence de souplesse et d'autonomie
des salariés qu'elle emploie ;
-
l'afflux des jeunes, d'une
façon plus globale, ne sera pas sans conséquences sur
l'organisation même de l'entreprise : une organisation qui
était cohérente avec le comportement des anciens
risque fort d'être jugée insupportable par les jeunes
et de faire l'objet de réactions, individuelles ou
collectives, de rejet ; elle devra donc être
entièrement repensée : ce qui était hier
jugé normal risque de ne plus l'être demain ; d'une
façon plus positive, le comportement propre aux jeunes est
par ailleurs de nature à apporter à l'entreprise de
nouvelles sources d'efficacité.
Deuxième changement :
l'évolution des formes de représentation du personnel
Les rapports entre
l'entreprise et les salariés ne sauraient se réduire
à une somme de contrats individuels pour cette raison que le
travail présente le plus souvent un caractère
collectif ; il y a donc tout lieu de penser que cette dimension
collective continuera à se manifester, même si ce
n'est pas sous la forme que l'entreprise a connue jusqu'à
pré- sent ; afin de s'y préparer en
conséquence, il lui faudra par conséquent tenir
compte :
-
de l'évolution en cours dans les orientations
propres aux grandes tendances syndicales ; cette évolution
est lente, étant liée au départ des anciens et
à l'arrivée de jeunes qui conçoivent leur
action différemment ; mais elle est réelle et la
question est de savoir si elle ira dans le sens de relations
sociales fondées sur le débat et la recherche de
compromis mutuellement avantageux ou dans le sens d'une
radicalisation des comportements ;
-
de l'évolution des
formes d'action : utilisation des NTIC, action systématique
auprès des médias, entreront de plus en plus dans la
pratique des représentants du personnel et des divers
groupes militants susceptibles de s'intéresser à
l'entreprise ;
-
de l'apparition de nouveaux interlocuteurs,
internes et externes, qui coexisteront avec les organisations
actuelles ou qui chercheront à s'y substituer ; or,
l'entreprise ne saurait se comporter avec le militant sudiste ou le
représentant d'un collectif d'usagers ainsi qu'elle le
faisait avec son interlocuteur FO traditionnel.
Troisième changement :
le renouvellement des attentes du public à l'égard de l'entreprise
L'entreprise est de plus en plus
vulnérable face aux groupes militants extérieurs et
face aux médias, compte tenu de thèmes
d'interpellation qui sont parfois nouveaux pour elle ;
au-delà du rapport RSE tel qu'il constitue une obligation,
il lui faut donc :
-
procéder à l'inventaire des
interpellations nouvelles dont elle risque d'être l'objet
(selon les cas, il peut s'agir des risques environnementaux, du
risque alimentaire, du respect des droits humains fondamentaux ou
des relations avec ses fournisseurs et sous-traitants) et mettre en
place un syst ème de veille adapté,
-
nouer des
rapports réguliers avec ses différents
interlocuteurs extérieurs : autorités locales,
représentants de associations, etc., qui sont susceptibles
de se faire entendre et peser ainsi sur le devenir de l'entreprise
ou de compromettre son image,
-
préciser ses
priorités en matière de responsabilit é
sociale (ou sociétale), y sensibiliser son personnel et se
donner les moyens de mesurer les progrès accomplis et de les
faire connaître,
-
répondre, d'une façon
motivée, aux questions, notamment, des agences de notation
sociale, ce qui suppose une organisation décloisonnée
par rapport à la séparation traditionnelle entre RH,
communication et fonctions opérationnelles.
Hubert Landier
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