Le changement vécu comme une menace :
le risque de l'enfermement corporatiste

L'opposition au changement est compréhensible : au-delà de son attachement légitime à ses intérêts, l'être humain, en effet, n'aime guère modifier ses habitudes. Il craint l'inconnu et se montre attaché à son territoire. Les enquêtes en entreprise menées par l'auteur de ces lignes confirment toutefois que cette réaction hostile est plus ou moins forte selon les cas. Certes, on comprend bien que des salariés, lorsqu'ils les estiment menacés, soient soucieux de défendre leurs intérêts ; cette attitude, de leur part, est légitime. Mais l'hostilité au changement se manifeste également dans des situations dans lesquelles le salarié ne perd rien au change ou dans lesquelles un maintien du statut impossible. Comment expliquer alors un comportement qui semble irrationnel ou mortifère ? Plusieurs facteurs contribuent à le renforcer.

1 - L'ancienneté :

Certains salariés, souvent âgés et de faible qualification, se trouvent, parfois depuis plusieurs dizaines d'années, employés au poste qu'ils occupent actuellement ; ils n'ont pas eu de formation depuis qu'ils sont là et craignent le pire du moindre changement susceptible de modifier leurs conditions de vie au travail. Ils savent en effet qu'il leur serait très difficile de s'adapter à autre chose que ce qu'ils ont toujours fait. Ce serait en outre un arrachement : “c'est toute ma vie, ici”. Ils sont bien intégrés dans leur milieu professionnel, effectuent leurs tâches d'une façon routinière, sont souvent attachés à “leur” entreprise et ont parfois développé, en dehors de leur travail, des activit és ou des projets auxquelles ils consacrent beaucoup de temps et d'énergie.

Ils admettent volontiers qu'il aurait été possible pour eux d'évoluer il y a quelques années ; mais pour le temps qu'il leur reste à passer dans l'entreprise, l'investissement que repré- senterait pour eux une adaptation à de nouvelles tâches leur semble un investissement trop lourd et, peut-être hors de port ée. Inutile de leur parler de changer d'entreprise ou d'aller travailler à quelques kilomètres de là. Si l'entreprise ferme ses portes ou se sépare d'eux, même en cherchant à les aider, ils risquent de se laisser couler à pic. Autant dire qu'ils manquent totalement de cette mobilité si chère aux managers.

2 - L'absence de culture économique :

Certains salariés ont acquis, avec le temps, une compétence, reconnue ou non, dans ce qu'ils estiment être leur métier ; dans leur esprit, il suffirait de bien faire son métier pour être assuré de pouvoir le pratiquer, sans changement, jusqu'à la retraite. Cet enfermement dans une pratique dont ils tirent leur fierté, les conduit à ignorer la menace susceptible de venir du changement technologique ou des conditions économiques de leur activité. Les notions élé- mentaires en termes de coûts leur sont inconnues ; ils confondent chiffre d'affaires et résultat d'exploitation ; de vagues préjugés, nourris par quelques vagues “informations” captées à la télévision, leur servent de culture économique. Il s'agirait ainsi pour eux de se défendre contre l'avidité des “gros”, des financiers, qui exploitent l'entreprise, et donc leur travail.

Et donc, tout changement qui leur est imposé et qui ne correspondrait pas à des avantages supplémentaires, est vécu a priori comme une spoliation. A moins de verser dans le fatalisme, il s'agit donc pour eux de défendre le statu quo menacé. Evidemment, cette défense ne peut être que collective. Mais les arguments mis en avant par le syndicat (“de l'argent, il y en a”) présentent pour eux un caractère purement instrumental ; ils en retiennent qu'ils ont raison de ne pas accepter ce qui leur est demandé.

3 - L'existence d'une rente de situation :

Les membres de certaines professions, les salariés de certaines entreprises, savent qu'ils bénéficient d'avantages qu'ils ne pourraient certainement pas retrouver ailleurs. Ces avantages se combinent souvent avec une forte ancienneté dans la mesure où leur existence les a depuis longtemps dissuadés de quitter l'entreprise pour aller s'embaucher ailleurs. Bien entendu, ils en nient volontiers la réalité ; ils manquent de critères de référence ; mais ils admettent quand même, quoique du bout des lèvres, qu'ils bénéficient de conditions d'emploi avantageuses ; autrement dit, ils sont dans un fromage et ils entendent y rester ; et celui qui prétendrait les en déloger serait bien entendu malvenu ; or, c'est bien ce qui se produit quand on leur parle de changement. Il n'est pas bien compliqué de comprendre pourquoi ils s'opposent à celui-ci : c'est qu'ils ont tout à y perdre.

4 - L'absence de confiance en la Direction :

Dans de telles entreprises, cela va de soi ; les rapports sociaux sont envisagés exclusivement en termes de rapports de forces ; il s'agit d'obtenir plus en se fondant sur la menace de mouvements de grève ; c'est ainsi que les membres d'un certain nombre de corporations ont au fil du temps accumulé des avantages hors de proportion avec ce qu'ils auraient obtenu ailleurs ; mais ces avantages, il s'agit ensuite de les conserver lorsqu'ils sont menacés par le changement ; celui-ci se conçoit ainsi comme un risque, ou plutôt comme l'aboutissement de manoeuvres patronales visant à reprendre ce qui avait été naguère concédé.

De telles catégories s'installent ainsi dans une mentalité de forteresse assiégée ; il s'agit coûte que coûte de tenir bon, et donc de résister à une évolution qui ne peut aller que dans le sens d'une remise en cause des “avantages acquis”. Cette résistance s'appuie souvent sur un pouvoir syndical fort, qui se présente comme la seule garantie. Cette situation résulte souvent, venant de la Direction de l'entreprise, d'une longue période de laxisme, fondée sur le souci d'éviter l'affrontement ; il en résulte fréquemment une situation très détériorée, à laquelle seule une épreuve de force permet de mettre fin.

Une question de management :
comment éviter l'enfermement corporatiste

Il est difficile pour une Direction d'en finir avec des rentes de situation qui en sont venues à paraître “normales” à ceux qui en bénéficient, quelles qu'en soient les conséquences pour le développement de l'entreprise ; on ne saurait reprocher aux intéressés de vouloir défendre ce qui leur paraît normal, de manquer de culture économique et de s'accrocher à un travail qui constitue pour eux l'unique planche de salut. Et donc mieux vaut prévenir l'apparition de telles “poches de résistance” au changement que d'avoir à les affronter, dès lors qu'il n'est plus moyen de faire autrement.

Une entreprise soucieuse de prévenir les résistances au changement qui risquent plus tard de lui coûter cher se devrait donc de respecter un certain nombre de règles de management :

• il lui faut d'abord prévenir la constitution de ce qu'on pourrait appeler des “poches d'immobilité” composées de salariés vieillissants, souvent d'assez faible qualification, qui n'ont jamais fait autre chose que ce qu'ils font actuellement et pour lesquels tout changement prend vite une allure de catastrophe ; cela signifie que l'entreprise doit se préoccuper de “faire bouger” les gens, soit géographiquement, soit professionnellement, soit techniquement ; l'aptitude au changement est d'abord une attitude d'esprit, et si celle-ci va assez facilement de soi pour les jeunes, elle nécessite par la suite d'être cultivée avec l'aide de l'entreprise ;

• il importe de même d'éviter la constitution de “rentes de situation” auxquelles leur bénéficiaires s'accrocheront, bien entendu, au point de refuser toute forme de mobilité qui ne leur apporterait pas des avantages au moins équivalents ; les avantages dont bénéficie une catégorie de personnel ne doivent donc pas être disproportionnés avec ce qu'ils pourraient trouver ailleurs ;

• l'entreprise doit éviter par la tendance à un fonctionnement routinier et à l'enfermement des salariés dans des pratiques plus ou moins immuables ; il lui faut donc leur ouvrir en permanence l'esprit sur les changements qui interviennent dans l'environnement technologique ou commercial de l'entreprise ainsi que sur les conditions économiques de son fonctionnement ; cela suppose par ailleurs une mise en oeuvre effective, pour tous, du principe de la formation tout au long de la vie ;

• les problèmes résultent fréquemment d'un comportement inadéquat de l'encadrement de proximité ; lorsque celui-ci se consacre trop exclusivement à ses objectifs opérationnels et lorsqu'il n'est pas suffisamment présent “sur le terrain”, c'est alors que se créent les situations abusives sur lesquelles il sera toujours difficile de revenir par la suite ; nombre d'entreprises où se posent des problème d'hostilité au changement sont également des entreprises qui ont été dominées, et le sont encore parfois, par une attitude générale de laxisme en matière de relations de travail ; le “management du changement”, lorsque celui-ci s'impose, passe alors par une phase douloureuse, mais nécessaire, de reprise du pouvoir par rapport à des syndicats omniprésents et omnipotents ; a contrario, il s'agira de promouvoir le développement de relations sociales fondées sur la recherche de solutions permettant d'accompagner au mieux, sur le plan humain, les changements justifiés par des raisons économiques, ce qui doit représenter un véritable engagement à ne pas “faire n'importe quoi”