• de l'image que la Direction donne d'elle-même,
• du comportement de l'encadrement, et notamment de l'encadrement de proximité,
• de la mise en oeuvre insatisfaisante des méthodes de management déployées par la Direction,
• de la composition sociologique de l'entreprise,
• de la perception de l'avenir par les salariés.

Principales sources de dysfonctionnement internes génératrices de tensions sociales

Venant de la Direction :

• Eloignement des centres de décisions
• Absence de reconnaissance pour le travail accompli
• Manque de courtoisie
• Incapacité à présenter un projet mobilisateur
• Manque de cohérence visible de l'équipe de direction

L'image que la Direction donne d'elle-même

L'expérience montre que la Direction d'une entreprise peut être parfaitement autiste, s'agissant des réactions collectives de personnes travaillant à quelques dizaines de mètres de là. Il s'agit du résultat d'un manque d'écoute (on a mieux à faire qu'à s'intéresser aux états d'âme du personnel), mais surtout de ce que certaines choses sont tout simplement inimaginables ; le discours que l'on entend par exemple sera à peu près le suivant : “chez nous, Monsieur, il n'y a jamais eu de mouvements de grève, il ne peut donc pas y en avoir” ; il s'agit là d'une conviction intime, fondée sur l'accumulation de tout ce que la Direction a fait, depuis l'origine de l'entreprise, pour améliorer le bien-être du personnel. Un mouvement de grève réduirait ainsi à néant la pertinence de tout ce qui a été fait, moyennant un investissement personnel fort, venant des dirigeants. D'où la réaction, d'abord d'incompréhension, puis de colère, quand survient le conflit qui couvait depuis longtemps, mais que l'on ne voulait pas voir (malgré, parfois, les avertissements répé- tés de la maîtrise) : “me faire ça, à moi, après tout ce que j'ai fait pour eux !” Clairement, le dirigeant s'était peu à peu enfermé dans des certitudes qui relevaient de l'illusion ; la grève le ramène à la réalité ; et celle-ci n'est pas telle qu'il l'imaginait et qu'il la souhaitait.

La Direction d'une entreprise (comme d'ailleurs de n'importe quelle collectivité humaine) doit ainsi en permanence lutter contre la tendance à prendre ses rêves pour des réalités. Or, les réactions du personnel ne sont pas nécessairement celles qu'elle imagine ou qu'elle souhaiterait ; et en l'absence d'une attention soutenue et d'indicateurs d'alerte, le réveil peut être brutal. Les entretiens à l'occasion d'enquêtes de climat social révè- lent ainsi cinq sources principales de tension.

1 - L'éloignement des centres de décision :

Cette attitude appartient sans doute an passé, mais elle est pourtant suffisamment ancrée pour marquer encore les esprits. Pour toutes sortes de raison, les militants sont mal perçus. Ce seraient en quelque sorte des traîtres par rapport à la cause de l'entreprise. Leurs insuffisances et leur caractère vindicatif ou irréaliste, qui sont souvent une réalité, en donnent une image très négative aux yeux des dirigeants. Les militants ne seraient pas représentatifs, en fait, de la majorité des salariés. Ce seraient des trublions. Certains employeurs et certains membres de l'encadrement dénient ainsi toute légitimité aux interlocuteurs que la loi leur impose. Aleurs yeux, mieux vaut circonscrire au maximum l'influence qu'ils sont en mesure d'exercer auprès du personnel.

Exemple : une entreprise d'origine familiale, dirigée par un patriarche ayant une forte personnalité et beaucoup de présence, est vendue à un groupe étranger, qui dépêche sur place un directeur général qui ne maîtrise pas le français et qui divise l'entreprise en “business units” ; le personnel, jusqu'alors habitué aux “coups de gueule” du patron, se trouve profondément stabilisé, malgré toute la bonne volonté des nouveaux dirigeants ; signe avertisseur du malaise : la multiplication des assignations devant les Prud'hommes. Les salariés n'ont plus en face d'eux la personne physique capable de répondre positivement ou négativement à leurs demandes ; à leurs yeux, les décisions qui les concernent et mettent en jeu leur avenir professionnel sont prises désormais on ne sait où, par on ne sait qui et pour on ne sait quelles raisons.

2 - l'absence de reconnaissance du travail accompli :

Les salariés s'investissent fréquemment dans leur travail en vue d'assurer la réussite collective tout en ayant le sentiment que la Direction ne prend pas en considé- ration leurs efforts. Certaines exigences salariales, exprim ées hors de toute référence aux possibilités économiques de l'entreprise, apparaissent ainsi comme l'expression d'un besoin de reconnaissance. Les entreprises françaises ne savent pas toujours dire “merci”, certains managers estimant que la prouesse personnelle réalisée dans le travail représente un dû. A contrario, une reconnaissance exprimée parfois de façon symbolique (félicitations, lettre de remerciement, etc.) sera appréciée au-delà de ce que les dirigeants peuvent imaginer.

Exemple : les salariés ont réussi, au prix de gros efforts, à faire face à un surcroît momentané d'activité et au travail supplémentaire représenté par la mise en place d'un nouveau logiciel de gestion ; celle-ci, en fait, s'est révélée beaucoup plus hasardeuse que ne voulait le reconnaître la SSII chargée de sa conception et de son installation. Malencontreusement, le montant de l'intéressement, qui a été calculé par rapport aux résultats de l'année précédente, selon des modalités qui échappent à la compréhension de la très grande majorité des salariés, se révèle extrêmement décevant. Réaction du personnel : la Direction ne reconnaît pas nos efforts et n'y attache, en réalité, aucune importance. Elle est, en fait, prisonnière de la logique à laquelle, à ses yeux, obéit le calcul de l'intéressement, sans compter le discours optimiste que lui tiennent les consultants de la SSII, qui ne veulent pas admettre la réalité des bugs qui affectent le logiciel.

3 - Le manque de courtoisie :

Nombre de managers, à entendre les personnes telles qu'elles s'expriment à l'occasion des enquêtes de climat social, traversent les bureaux ou les ateliers comme si les gens n'existaient pas ; ils s'abstiennent de dire bonjour et se montrent arrogants, comme si les salariés ne faisaient pas partie de la même humanité qu'eux. Dans certains sites, le critère le plus pertinent pour qualifier les managers, aux yeux des ouvriers ou des employés, consiste à distinguer “ceux qui disent bonjour” et ceux “qui ne disent pas bonjour” ; certains jeunes cadres qui se savent promis à une évolution rapide et qui estiment qu'ils ne sont que de passage là où ils se trouvent actuellement, en attendant mieux, savent ainsi se montrer particulièrement imbuvables aux yeux du personnel.

Exemple : les jeunes managers traversent l'usine au pas de charge en discutant ratios. Le DRH Monde me prend avec lui et m'entraîne à l'écart. Dans son français balbutiant, il s'adresse à un ouvrier pour se faire expliquer tous les détails de fonctionnement de sa machine (une machine de 20 mètres de long), et notamment les mécanismes de sécurité. Au bout d'un quart d'heure, il demande son nom à l'ouvrier et se présente lui-même : “moi, c'est Mike”. L'opérateur se rend compte alors qu'il a affaire à l'un des principaux dirigeants du groupe multinational qui a racheté l'usine il y a deux ans. Et il pourra dire aux copains que les nouveaux patrons s'intéressent au travail, et qu'ils semblent particulièrement vigilants en ce qui concerne la sécurité. Le message sera passé. Quant aux jeunes managers, ont-ils compris quelque chose ? Et quelle image ont-ils donnée d'eux-mêmes ?

4 - L'incapacité à présenter un projet mobilisateur :

Certaines entreprises semblent être en situation de paralysie collective. Tout le monde paraît attendre tout le monde. Les entretiens montrent alors, venant du personnel, un état d'inquiétude qui n'est pas nécessairement exprimé de façon explicite. Dans leur majorité, les salari és s'attendent à des changements importants, ils se posent des questions sur leur avenir (individuel et collectif), mais quand ils se tournent vers la Direction, celleci ne leur apporte aucune information susceptible de clarifier la situation, aucun élan susceptible de déboucher sur un sursaut collectif. Bien au contraire, beaucoup s'interrogent alors sur ses propres intentions : les dirigeants ne sont-ils pas animés par un souci de préserver leur inté- rêt personnel sans considération pour l'intérêt commun ? Sont-ils réellement impuissants devant l'évolution de la situation ou ne seraient-ils pas désireux de cacher des choses d'une extrême gravité pour le personnel ? Bref, chacun se demande s'il y a un pilote dans l'avion et quelles sont ses marges réelles de manoeuvre. Le moindre incident, le plus petit événement inhabituel, est alors vite interprété comme le signe de la catastrophe à laquelle certains s'attendent ou comme celui d'une malveillance de la Direction.

Exemple : une grande entreprise de service collectif, ou les services décentralisés d'un ministère, sont dans l'attente du texte de loi qui viendra bouleverser le cadre de leur activité. Une réorganisation des services semble à peu près inéluctable. Certains agents risquent d'être confrontés au choix entre changer d'affectation ou changer de statut. La Direction, elle-même dans l'attente d'informations qui sont en réalité entre les mains des politiques, n'a en fait pas grand-chose à ajouter à ce qui paraît dans la presse ; l'encadrement avoue de son côté qu'il est dans le brouillard. Plus le temps passe, plus se multiplient les réactions négatives, qui vont du fatalisme à la colère, du repli sur soi à l'engagement collectif, parfois en des formes outrancières que les syndicats eux-mêmes ne parviennent plus à contrôler.

5 - Le manque de cohérence visible de l'équipe de direction :

Certaines enquêtes laissent apparaître, dans ce que disent les membres de la Direction, un manque de cohésion qui peut aller de l'absence de projet collectif à l'hostilité affirmée des uns envers les autres. Bien entendu, les stratégies personnelles se dissimulent alors le plus souvent sous un dehors policé et n'ont pas l'occasion de s'exprimer à l'occasion des réunions, très ritualisées, du Comex ou du Codir. Etant le plus souvent le seul à s'y exprimer, le patron se heurte alors à des manoeuvres contradictoires dès lors qu'il faut passer de l'acceptation apparente à l'action. Le problème, c'est que les errements du bateau ivre finissent par être perceptibles aux yeux du personnel et contribuent à “polluer” l'atmosphère.

Exemple : les employés de la DRH d'une entreprise de service occupant quelque 2 000 personnes décident d'arrêter le travail ; le débrayage, qui durera à peu près une journée, est suivi à 100 % ; l'enquête d'opinion qui sera demandée par le PDG laisse apparaître, en raison de traits de caractère très différents, de fortes divergences entre le secrétaire général, nouvellement nommé, et le DRH, plus ancien et que la plupart des salariés estiment plus “professionnel”. Le secrétaire général, peut-être animé par le désir de déstabiliser le DRH, a adressé sans l'en avertir une note aux membres de la DRH les prévenant que si le nouveau logiciel de paye n'est pas opérationnel fin juillet, il faudra rester au mois d'août afin qu'il le soit à la rentrée de septembre. On est fin juin et chacun a déjà organisé ses vacances. Le résultat ne se fait pas attendre.

Le comportement de l’encadrement

Les enquêtes de climat social conduisent fréquemment à la détection d'insuffisances dans la façon dont l'encadrement, et plus spécifiquement l'encadrement de proximité, joue son rôle sur le plan humain et social. Il est vrai que, face à des jeunes fraîchement débarqués dans la vie professionnelle, la tâche n'est pas facile ; or, après des décennies de discours de consultants sur “la dimension humaine de l'entreprise”, l'encadrement y est souvent mal préparé :

• les réorganisations de l'entreprise ont parfois eu pour conséquence de déstabiliser l'encadrement de proximité ; le chef d'équipe est devenu “superviseur” ; on lui a bien fait comprendre qu'il n'était pas là pour hurler des ordres et engueuler les récalcitrants, mais pour animer l'équipe et aider ceux qui se trouvaient en difficulté ; or, entre la théorie et la pratique, entre ce qu'imaginent les dirigeants et ce qui se passe réellement sur le terrain, l'écart peut être important ;

• l'encadrement se plaint fréquemment d'être accapar é par des tâches de reporting, par la multiplication des réunions et par la nécessité de tenir, coûte que coûte, les objectifs opérationnels ; bref, ce sont les résultats qui comptent ; dans ces conditions, les nobles propos sur la dimension humaine de l'entreprise se trouvent largement rejetés à l'arrière-plan, “quand on trouvera le temps” ;

• jeunes ingénieurs et jeunes managers ne sont pas toujours à la hauteur de la situation ; certains d'entre eux semblent considérer qu'il suffit de donner des ordres, comme leur haute fonction leur en donne le droit, pour être assuré d'être obéi ; d'autres s'intéressent plutôt à la technique, au marketing ou à la gestion financière ; d'autres, enfin, donnent l'impression de se préoccuper plus de leur carrière que des humains qui les entourent.