Les cadres et l'entreprise :
le sentiment d'appartenance existe-t-il encore ?
Point de vue du n° 671 (13 mars 2004)
|
Traditionnellement, les cadres étaient considérés, face aux ouvriers et aux employés, comme une sorte de prolongement de la Direction de l'entreprise.Avec l'accroissement de leur nombre, et notamment celui des experts bénéficiant du “statut cadre”, ce présupposé est devenu beaucoup moins évident. Les cadres constituent aujourd'hui une population vaste et hétérogène, traversée de courants contradictoires.
Les comportements, parmi eux, ont par ailleurs évolué en fonction des changements intervenus dans les méthodes de management. Le jugement qu'ils portent sur l'entreprise qui les emploie est souvent nuancé, parfois très critique, et l'identification à “la grande famille” ou à “l'aventure vécue en commun”, laisse place de plus en plus à des attitudes beaucoup plus réservées.
Ceci ne va pas sans problème pour l'entreprise. Et les formes de management faisant appel au sentiment d'appartenance, qui constituent encore l'essentiel du discours proposé par les consultants et les formateurs, apparaissent d'ores et déjà comme totalement obsolètes.
|
|
Une population très hétérogène :
les principaux clivages
Les enquêtes en entreprise laissent apparaître trois principaux clivages au sein de la population que constituent les cadres.
1) Les jeunes et les anciens :
Les anciens ont vécu dans un univers professionnel où la stabilité constituait la règle ; les changements d'entreprise, au cours de la carrière professionnelle, étaient plus rares qu'à présent, et ils étaient parfois vécus comme un déchirement. La carrière s'organisait selon un axe horizontal (changement d'affectation) et un axe vertical (promotion) ; il en résultait une identification forte à l'entreprise, à sa culture et à ses usages ; l'évolution professionnelle, dans une large mesure, était fonction du développement de l'entreprise ; la contribution personnelle à sa réussite à long terme allait donc de soi.
Cette vision d'un monde stable et le “patriotisme d'entreprise” qui en résultait se sont trouvés fortement bousculés depuis une dizaine d'années :
- au début des années quatre-vingt-dix, les cadres ont commencé à se retrouver dans des “charrettes” de licenciements qui étaient jusqu'alors réservées aux ouvriers ou aux employés ; le “contrat social”, d'une nature largement morale, sur lequel se fondaient les rapports entre les cadres et l'entreprise a été déchiré par celle-ci ;
- les jeux financiers et l'obsession des résultats à court terme sont venus brouiller l'image que les cadres se faisaient de l'entreprise ; la recherche de l‘excellence a laissé place à des considérations financières souvent opaques ;
- les centres de décision se sont souvent éloignés, mettant en péril les relations interpersonnelles entre représentants des différents niveaux de décision ; les cadres intermédiaires se sont souvent trouvé confrontés à des décisions dont les finalités leur échappaient, mais qu'il leur fallait mettre en oeuvre et défendre auprès de leurs propres collaborateurs ; il en résulte qu'ils en sont souvent beaucoup plus proches que de la Direction générale.
Ces changements ont fortement perturbé l'image que les anciens se faisaient de leur rôle et de leur avenir.
Certains se comportent comme des survivants d'une autre époque ; ils mettent en oeuvre, sans conviction, les directives qui leur parviennent ; ils manifestent, parce qu'il le faut bien, leur adhésion aux principes formulés à leur intention au séminaire de “management charismatique” auquel ils ont été envoyés ; leur sentiment profond est celui d'une trahison de l'entreprise à leur égard, d'un profond gâchis ; ce qu'ils ne disent pas, c'est qu'ils attendent la retraite avec impatience, et que le plus vite sera le mieux.
D'autres s'efforcent de s'adapter ; leur souci est alors de se trouver une “niche” professionnelle qui leur permettra de faire ce qu'ils ont le sentiment de savoir bien faire. Parfois, la recherche de cette niche passe par un départ de l'entreprise ; parfois, par la recherche d'une mission préservée des changements qu'ils observent, ceci avec l'espoir de “tenir” jusqu'au moment où ils pourront, eux aussi, faire valoir leurs droits à la retraite. Le discours qu'ils tiennent en public ne correspond pas aux sentiments dont, généralement avec prudence, ils font état en privé.
A l'autre extrémité du spectre des comportements, les jeunes, eux, n'ont pas connu ce monde stable qui demeure la référence de leurs aînés. Pour eux, la précarité, l'instabilité, l'incertitude, la mobilité, constituent un état naturel. Ils ne se sentent pas engagés par un quelconque contrat moral à l'égard de l'entreprise pour cette raison simple que leur entreprise, ils le savent d'expérience, ne se sent pas ellemême engagée à leur égard. Entrer dans une grande entreprise, c'est d'abord une occasion d'y apprendre, de la faire figurer ensuite en bonne place sur son CV, beaucoup plus que l'espoir d'y “faire carrière”.
Leur attitude à l'égard de l'institution est donc fondée sur un cynisme équivalent à celui qu'elle manifeste elle-même à leur égard. Atout moment l'on est prêt à partir si l'on trouve mieux ailleurs et il va donc de soi que les considérations à long terme ne présentent aucun intérêt. En revanche, ce qui compte beaucoup pour eux, c'est la qualité des relations de proximité ; c'est pour l'ambiance, pour l'intérêt de ce qu'ils font, qu'ils vont rester ou s'en aller. Au total, l'image qu'ils se font de la vie professionnelle est celle d'une jungle mue par des intérêts à court terme et où il faut donc savoir se battre pour éviter de “se faire avoir”.
2) Les managers et les experts :
Le statut particulier aux cadres recouvre, en fait, deux types de fonctions. La première est celle de manager. Les managers sont nécessairement partie prenante dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Etant responsables d'un service, d'un établissement ou d'une équipe, leur évolution professionnelle est très fortement liée à leurs résultats.
Beaucoup d'entre eux ont le sentiment de faire partie de la Direction ; et l'on parle souvent de “l'équipe de direction”. Cette équipe se trouve parfois relativement isolée, confrontée à des problèmes pratiques qui sont vécus en commun ; une forte solidarité se manifeste entre ses membres. De là le sentiment d'être “ensemble dans le même bateau”. Il en résulte nécessairement un sentiment d'appartenance à l'entreprise. Mais cette appartenance est à durée limitée. Elle peut trouver un terme avec une opportunité de carrière qui conduira l'intéressé dans une autre entreprise.
La situation du manager demande à être distinguée du cadre qui est, en fait, un expert de haut niveau, celui-ci étant mesuré en France par le nombre de ses années d'études (bac + 4 et plus). L'expert, en fait, n‘exerce aucune fonction d'encadrement ; de plus, il fait souvent partie d'une équipe plus ou moins nombreuse ; sa connaissance des orientations stratégiques de l'entreprise est souvent limitée : ce qui l'intéresse d'abord, c'est le métier qu'il exerce. Dans ces conditions, ce qu'il attend de l'entreprise, c'est la possibilité de l'exercer dans les meilleures conditions et d'y progresser. Il se comporte donc à la manière d'un mercenaire : s'il trouve à s'employer ailleurs dans de meilleures conditions, il n'hésitera donc pas à donner sa démission.
3) Les mobiles et les stabiles :
Les motivations de l'homme au travail ne sont pas constantes tout au long de son existence. Elles intègrent, à proportion variable selon les personnes et les âges de la vie :
- l'ambition de progresser, chacun donnant un sens particulier à ce qu'il faut entendre par “progresser”,
- le besoin de sécurité, de stabilité,
- le désir de faire partie d'une équipe soudée autour d'une action en commun ayant du sens,
- le désir de trouver un équilibre satisfaisant entre l'activité professionnelle et la vie personnelle (famille, amis, hobbies).
Le poids de ces différentes considérations aboutit à la façon spécifique dont chacun envisage son activité professionnelle et son évolution possible. Acela s'ajoute la façon dont l'entreprise elle-même conçoit l'évolution professionnelle de l'intéressé : est-il susceptible d'évoluer, et dans quelles conditions ? Au total, deux situations différentes sont concevables :
- celle des mobiles : il s'agit de personnes susceptibles d'évoluer d'un niveau hiérarchique à un autre (par exemple, de “chef de service” à “chef de département”), le passage de l'un à l'autre supposant l'acquisition de compétences nouvelles par rapport à celles qui étaient jusqu'alors mises en oeuvre ;
- celle des stabiles : il s'agit là de personnes qui évolueront peut-être, mais à un même niveau de responsabilité (par exemple, de directeur d'une petite usine à une autre usine, plus difficile à diriger), impliquant une maîtrise supérieure des compétences déjà mises en oeuvre, à l'exclusion de compétences nouvelles.
Le stabile est un professionnel reconnu dans son métier ; le mobile se trouve au contraire sur une dynamique d'évolution professionnelle qui le conduira non seulement à élargir les responsabilités qui lui sont confiées mais à passer d'un métier à un autre. Une telle dynamique suppose non seulement les capacités requises, mais aussi une bonne dose d'ambition. Et de deux choses l'une : ou bien l'entreprise soutient cette ambition ; ou bien l'intéressé cherchera à la satisfaire ailleurs ; dans un cas comme dans l'autre, le souci d'évolution personnelle risque bien de l'emporter sur le souci de l'intérêt commun représenté par le devenir de l'entreprise sur le moyen et le long terme.
“L'identité au travail” :
de l'entreprise à autre chose
Le titre de l'ouvrage de Renaud Sainsaulieu exprime l'importance du travail comme source d'identité personnelle. Reste à savoir dans quelle perspective le travail est lui-même vécu. Les enquêtes en entreprise suggèrent trois réponses différentes, selon les personnes, à la question ainsi posée.
1) L'entreprise comme source d'identité :
L'entreprise traditionnelle, en France, est la descendante du domaine foncier féodal. Il existait alors un pacte moral entre le châtelain et la population qui vivait sur le domaine ; le seigneur devait aide et protection à ceux qui vivaient sous sa juridiction ; et eux-mêmes devaient respecter un certain nombre de devoirs – les trop fameuses corvées – parmi lesquels figurait le devoir de loyauté. Le sentiment d'appartenance au domaine était évidemment très fort : vouloir le fuir revenait à prendre le risque de tout perdre. C'est lui qui conférait son identité à l'individu : on “appartenait » à tel ou tel baronnie.
Ce sentiment d'appartenance s'est transmis dans les grandes entreprises. Travailler chez Michelin, ou chez Renault, conférait un certain statut social ; on y entrait pour la vie, et le prestige de l'entreprise rejaillissait sur celui qui y travaillait. C'était vrai de l'ensemble des salariés, mais plus particulièrement des cadres : pour eux, l'emploi à vie n'était pas garanti par le droit, mais semblait aller de soi. Ce lien fort, entre l'entreprise et les cadres, supposait toutefois que soient réunies certaines conditions qui ont le plus souvent cessé de l'être :
- une certaine stabilité de l'entreprise dans le temps ; or, beaucoup d'entre elles ont cessé de l'être : elles sont le produit momentané de fusions, leur périmètre ne cesse de varier, et il leur arrive de changer de nom ; dans ces conditions, elles ne peuvent plus servir à asseoir “l'identité au travail” ;
- une certaine stabilité du contrat de travail, l'espoir de pouvoir progresser à l'ancienneté, d'être ainsi reconnu et de savoir qu'en tout état de cause, l'on pouvait compter sur l'entreprise ; or, ceci a bien souvent cessé d'être le cas : celle-ci, lorsqu'il s'agit de pourvoir à un poste devenu vacant, préfère désormais bien souvent faire appel à un candidat venu de l'extérieur, qui viendra avec des solutions innovantes, plutôt que de faire appel à la promotion interne ; et les licenciements, parmi les cadres, ont cessé d'être l'exception.
Si on ajoute à cela l'évolution des comportements, qui valorisent la mobilité – pour autant que l'intéressé y trouve son compte -, il en résulte que l'identification à l'entreprise a souvent cessé d'être aussi forte que par le passé. Elle est désormais un lieu de passage ; le sédentaire, “attaché à sa glèbe”, tend à laisser place au nomade, qui n'a d'autre attache que ce qu'il transporte avec lui.
2) Le métier, source croissante d'identité :
Ce que le nomade, évoluant désormais d'entreprise en entreprise, emmène avec lui, c'est son savoir faire professionnel. L'identité au travail, dès lors, ne repose plus sur le sentiment d'appartenance à une entreprise, mais sur le métier.
Cette importance du métier n'est pas nouvelle.
Les “Sublimes”, ces ouvriers hautement qualifiés de la seconde partie du XIXème siècle, allaient s'employer d'atelier en atelier, et même de ville en ville, au gré de leurs convenances. On était serrurier, graveur sur bronze, typographe ou maître verrier.
C'est en tant que tel que l'on était reconnu, et non pas parce que l'on travaillait dans telle ou telle “maison ». Pour l'intéressé, il s'agissait donc de progresser dans son art ; c'est de lui qu'on attendait la possibilité, à tout moment, de retrouver du travail.
Cette reconnaissance du métier s'est trouvé bousculée par la révolution industrielle et par le développement d'une masse de salariés sans réelle qualification, et qui étaient donc plus ou moins interchangeables.
“Il n'y a plus de métier, il n'y a plus que des emplois”, écrit quelque part Bertrand de Jouvenel. Et pourtant, avec le développement du besoin d'expertise dans des domaines parfois très pointus, le métier tend à retrouver de sa noblesse.
Pour nombre de cadres, c'est donc le degré d'expertise dans l'exercice du métier, non plus l'entreprise, qui est redevenu le fondement de l'identité au travail. On est expert en développement de logiciels informatiques, c'est ce que l'on annonce en se présentant, et peu importe le nom de l'entreprise où l'on travaille désormais pour une durée dont on sait bien qu'elle risque d'être limitée, soit que l'on veuille un jour la quitter parce que l'on a trouvé mieux, soit qu'elle n'ait plus besoin de vos services.
3) De la pratique du métier au cheminement du nomade :
Encore faut-il que le métier auquel on s'identifie ait lui-même une certaine stabilité dans le temps.
Or, ce n'est pas nécessairement le cas. Le renouvellement rapide des techniques a pour effet de condamner certains métiers et d'en créer de nouveaux.
Ainsi en est-on venu à affirmer que chacun, dans le temps que durerait de sa vie professionnelle, aurait l'occasion d'exercer successivement deux ou trois métiers. Dès lors, le métier lui-même cesse d'être porteur d'une identité qui serait stable, et donc reconnaissable. L'intéressé devra rechercher dès lors ailleurs le fondement de son identité au travail ; si ce n'est plus l'entreprise, si ce n'est plus non plus le métier, comment va-t-elle désormais se constituer ?
La réponse à cette question est probablement la suivante : cette identité, qui ne saurait désormais consister en l'appartenance à une entreprise ou en la pratique d'un métier reconnu, il devra désormais la rechercher en lui-même, à travers la poursuite d‘une carrière qui le fera passer successivement par plusieurs entreprises et plusieurs métiers ; le moteur d'un tel cheminement sera alors, selon les cas :
- l'ambition personnelle,
- le hasard,
- la quête de sens,
- la recherche d'une certaine stabilité ou d'un certain équilibre.
D'où il résulte que le cadre d'aujourd'hui, sachant très bien qu'il ne peut plus compter ni sur sa présence définitive dans une même entreprise, ni sur la pratique d'un métier qui demeurerait identique dans le temps, doit désormais se comporter à la manière du nomade : trouver son identité dans sa mobilité, et peut-être aussi dans sa “tribu”, qu'il s'agisse de son univers familial, de ses groupes d'affinité, de son appartenance à une amicale d'anciens de l'Ecole dont il est issu ou, plus rarement, de sa famille d'esprit.
Le rapport au temps :
temps compté et temps limité
Pour les cadres d'aujourd'hui, comme ceci est également le cas pour d'autres catégories professionnelles, quoique sans doute dans une moindre mesure, le rapport au temps s'est complètement transformé. Ce qu'ils vivent, c'est le temps compté et le temps limité.
1) Le temps compté :
“Je ne compte pas mon temps” : celui qui peut affirmer cela aujourd'hui exprime un véritable luxe.
La plupart des cadres vivent en effet dans une atmosphère de bousculade permanente. Celle-ci s'exprime par un triple concours de circonstances :
- des exigences de résultats accrues, qui se trouvent amplifiées par la pratique du “just in time” et l'interdépendance accrue entre les services ; les “havres de paix” se sont raréfiés et font figure de rentes de situation menacées par la mise en concurrence d'entreprises qui vivaient jusqu'alors dans une atmosphère protégée ;
- la mise en oeuvre des 35 heures, fortement appréciée, notamment par les jeunes cadres, dans la mesure où elle permet un meilleur équilibre entre travail et loisirs, mais qui a pour effet d'accélérer les rythmes de travail ; la chasse aux temps morts a ainsi débouché sur une sorte de “course contre la montre” ; il n'y a plus de temps suffisant pour se parler ou, tout simplement, pour lever le nez du guidon et se préoccuper de l'avenir ;
- l'exigence d'un meilleur équilibre entre le travail et les autres aspects de l'existence, qui conduit à un refus de plus en plus net des horaires interminables que les anciens acceptaient naturellement ; au chef de service qui se considère comme étant payé pour une fonction, quel que soit le temps qu'il y passe, s'oppose ainsi le comportement du jeune expert, qui, au contraire, s'estime payé pour le temps qu'il met à la disposition de l'entreprise.
Cet ensemble de considérations conduit à l'impression d'être en permanence “débordé” par des tâches urgentes, qu'il s'agisse de rendre un devis dans les délais ou d'aller chercher les enfants à la crèche. Le temps de travail est occupé d'une façon plus intense, ce qui constitue la contrepartie de sa limitation. Ainsi se dessine une sorte de cercle vicieux : plus le rythme de travail est intense, plus le cadre rêve du moment où le marathon prendra fin.
2) Le temps limité :
Le travail du cadre, de plus en plus, se concentre ainsi sur la tâche qui lui a été confiée. Il ne s'agit plus, pour lui, de participer à un “projet d'entreprise” qui prendrait corps sur la durée et auquel il serait associé d'une façon qui serait définitive, mais de faire aboutir le projet plus limité qui lui a été personnellement confié. C'est à la réussite de ce projet qu'il va s'identifier, beaucoup plus qu'à celle de l'entreprise, le rôle de celle-ci étant d'abord, à ses yeux, de lui apporter les moyens dont il a besoin pour le faire aboutir.
Reste, par conséquent, à savoir ce qu'il fera une fois que ce projet aura été mené à bonne fin. Et alors, de deux choses l'une :
- ou bien l'entreprise qui l'emploie lui propose de prendre en charge un nouveau projet ;
- ou bien ce nouveau projet lui sera proposé par une autre entreprise.
Ce sera évidemment affaire de circonstances. Il se peut qu'il trouve avantage à ne pas changer d'entreprise ou qu'il n'ait que peu de chance de trouver ailleurs quelque chose de plus intéressant. Quoi qu'il en soit, ce qu'il faut retenir, c'est que le contrat moral entre l'entreprise et le cadre est de plus en plus un contrat à durée limitée, même s'il doit se couler dans le cadre juridique d'un contrat à durée indéterminée. Dès le départ, l'entreprise doit savoir que le cadre qu'elle vient d'embaucher la quittera dans quelques années, sauf si elle est en mesure de lui proposer une nouvelle mission répondant à son souhait ; et le cadre lui-même envisage sa présence dans l'entreprise où il vient d'être embauché comme un moment dans une carrière dont il sait qu'il y a de grandes chances qu'elle le mène plus ou moins vite ailleurs. On notera bien entendu que cette notion d'un contrat moral à durée limitée est en contradiction totale avec le cadre juridique que constitue le CDI.
Pour ou contre le système ?
les cadres de plus en plus critiques à l'égard de l'entreprise
Ce serait une erreur majeure, venant des dirigeants d'entreprise, que d'imaginer que les cadres, parce qu'ils se taisent, approuvent nécessairement la politique de la Direction. Loin de se sentir solidaires de l'entreprise, ils se montrent volontiers critiques, et leur attitude a notamment l'occasion de s'exprimer lors des conflits sociaux.
1) Les cadres face aux “problèmes sociaux” :
Dans l'entreprise traditionnelle, les cadres, en cas de crise sociale, se situaient traditionnellement du côté de la Direction. Ce comportement a laissé place à des attitudes beaucoup plus nuancées, qui vont de l'engagement actif à la mise hors jeu :
- dans les unités de production, là où ils sont minoritaires et où il s'agit clairement de managers, les cadres, dans la mesure où ils ont le sentiment de faire partie de l'équipe de direction, manifestent le plus souvent leur cohésion face aux grévistes.
Mais ceci n'est pas nécessairement vrai des agents de maîtrise, qui vivent au quotidien aux côtés des ouvriers, qui sont souvent eux-mêmes d'anciens ouvriers, et qui se trouvent parfois liés à eux par des liens familiaux ;
- là où ils sont nombreux et où leur fonction est celle d'experts, les cadres, au contraire, se situent parfois aux côtés des grévistes, et notamment des techniciens ; le fossé, dès lors, n'est plus entre les cadres et le reste du personnel, mais entre les cadres et la Direction ; leur engagement est quelquefois actif, mais plus fréquemment, passif ;
- il arrive ainsi de plus en plus fréquemment que les cadres, délibérément, se situent “hors jeu”, évitant de prendre fait et cause pour les grévistes, mais s'abstenant d'épouser la cause de la Direction, avec laquelle ils ne se sentent pas solidaires et dont ils n'approuvent pas le comportement ; cette attitude se trouve confortée par le fait que certains d'entre eux sont dans l'ignorance des enjeux du conflit, sur lequel ils n'en savent guère plus que le reste du personnel.
Cette attitude du “hors jeu” se vérifie également souvent dans la vie quotidienne de l'entreprise.
S'occuper des problèmes humains, c'est accepter de “se mouiller”, et parfois de “se salir les mains”.
Il faut éventuellement savoir faire acte d'autorité, défendre des principes, prendre position, mettre en avant des objectifs, encourager les efforts et prendre des sanctions. Ce sont là des choses qui, en France, ne s'apprennent pas dans les écoles d'où sont issus les cadres. Beaucoup d'entre eux se retrouvent laissés à eux-mêmes, ils ne savent pas s'y prendre et ont parfois vécu des expériences traumatisantes.
D'où il résulte qu'il est beaucoup plus confortable pour eux de s'en tenir aux problèmes techniques qu'ils sont censés maîtriser. Cette tendance est d'autant plus forte :
- que les formes d'autorité, actuellement, sont fortement bousculées,
- que le management central est plus lointain, que les objectifs de l'entreprise sont moins clairs et que l'intéressé est moins en mesure de se les approprier et de les défendre.
2) Les critiques inexprimées à l'encontre de l'entreprise :
La variété des attitudes en cas de conflit dissimule une évolution sensible à l'égard de l'entreprise ellemême.
Nombreux sont les cadres qui, sans pour autant l'exprimer publiquement, se montrent critiques à l'égard des orientations de l'entreprise qui les emploie ; ces critiques, telles qu'elles s'expriment à l'occasion d'entretiens confidentiels lors d'enquêtes de terrain, sont généralement les suivantes :
- l'entreprise est dirigée selon des critères exclusivement financiers, selon des vues à court terme qui compromettent son avenir ; la recherche est négligée et la qualité des produits s'en ressent, même si l'on cherche soigneusement à dissimuler cette réalité aux yeux des clients ;
- l'exigence de résultats se traduit par une pression du travail qui en vient à être intolérable et qui ne permet plus de prendre en charge correctement certaines fonctions importantes, et par exemple l'entretien et la sécurité ;
- la centralisation des décisions a pour effet de réduire à néant la zone d'initiative des cadres et à les obliger à assumer, aux yeux du personnel qu'ils encadrent, des décisions auxquelles ils sont personnellement plutôt hostiles, le plus souvent pour des raisons pratiques (conséquences négatives qui n'ont pas été prises en considération), mais parfois également d'ordre éthique.
Ces critiques se traduisent souvent par un certain décalage entre l'apparence que le cadre donne de lui-même aux yeux de ceux dont dépend, au moins partiellement, son avenir professionnel, et ce qu'il pense par devers lui. De là deux attitudes à la fois contradictoires et complémentaires :
- utiliser les possibilités qu'offre le système avec un cynisme équivalent à celui dont semble faire preuve le Direction de l'entreprise ;
- manifester, au moins en privé, sa plus vive sympathie pour les thèses les plus critiques à l'égard des règles du jeu imposées par la concurrence internationale.
Une conséquence inéluctable pour l'entreprise :
Comment prendre en compte l'évolution du comportement des cadres
L'entreprise, dans ses modes de management, devra nécessairement intégrer les renouvellements en cours dans le comportement des cadres. Cela suppose de se situer au-delà de pratiques qui appartiendront de plus en plus au passé.
1) En finir avec le “statut cadres” :
Le statut propre aux cadres a été imaginé à une époque où ceux-ci étaient peu nombreux par rapport à la masse des ouvriers et des employés. Or, dans certaines entreprises, les cadres et techniciens sont aujourd'hui majoritaires par rapport aux ouvriers et employés. La distinction entre ingénieurs (bénéficiant du statut cadres) et les techniciens (qui n'en bénéficient pas) présente en effet des inconvénients que les praticiens connaissent bien :
- le niveau de formation initiale se trouve valorisé au détriment de l'expérience acquise et de la réussite personnelle ;
- nombre de techniciens se retrouvent, à mi-carrière, au maximum du coefficient auquel ils peuvent prétendre et ne peuvent plus bénéficier d'aucun espoir de promotion.
Le fossé entre cadres et non cadres apparaît ainsi comme étant devenu un fossé artificiel, issu d'une période révolue, alors même que les cadres représentent une population de plus en plus vaste et de plus en plus hétérogène, certains d'entre eux étant plus proches, par leur fonction, de l'ensemble du personnel que de la Direction, dont ils ne se sentent en aucun cas solidaires. S'il se maintient en France, c'est pour deux raisons qui n'ont rien à voir avec un souci d'efficacité :
- le goût pour les privilèges et les signes extérieurs de reconnaissance,
- le conservatisme imposé par ceux des grands systèmes paritaires dont la raison d'être repose sur l'existence d'un statut spécifique aux cadres.
Le mode de vie, le niveau d'information, les ambitions et le “look” du jeune cadre se différencie de moins en moins de celui du jeune technicien, du jeune employé, voire du jeune ouvrier professionnel.
Clairement, la différence de statut qui les oppose fera de plus en plus figure de survivance du passé.
2) En finir avec les vieilles lunes du management :
Un grand nombre de séminaires de formation organisés à l'intention des cadres sont terrifiants de banalité. Leur contenu n'a pratiquement pas changé depuis le milieu des années quatre-vingt, seuls ayant changé des titres souvent aussi ronflants que vides de sens.
Que peuvent en attendre les intéressés ?
Essentiellement l'acquisition d'outils qu'ils auraient eu avantage à connaître dès leur formation initiale :
comment communiquer, comment travailler en équipe, comment organiser le travail dans l‘atelier, etc. En revanche, la plupart de ces formations sont muettes en ce qui concerne l'architecture de l'entreprise et donc le rôle qu'y jouent les cadres à différents niveaux de responsabilité. Tout se passe ainsi comme s'il s'agissait de recettes dont on pourrait attendre à ce qu'ils soient “motivés” et se comportent en “leaders”. On songe aux formules qui, assure la publicité, permettraient de maigrir de dix kilos en quinze jours. Certes, les participants à ce type de séminaire en tirent nécessairement quelque chose, et notamment des “outils” qui leur seront éventuellement utiles dans la vie quotidienne. L'essentiel, toutefois, y est rarement abordé, et s'il ne l'est pas, c'est qu'il met trop de choses en cause dans la façon dont est dirigée l'entreprise. Les intéressés le savent bien, même s'ils n‘ont pas le mauvais goût de critiquer ouvertement des programmes souvent coûteux et valorisants pour ceux qui ont été choisis pour en bénéficier.
L'entreprise, face au renouvellement des comportements, devra donc cesser de se limiter à des formules qui relèvent de la psychologie pavlovienne :
quel stimulus imaginer afin que l'intéressé se comporte ainsi qu'on le souhaite. De telles formules “incentives” relèvent de la manipulation la plus primaire et ce serait faire injure aux intéressés que d'imaginer qu'ils n'en sont pas conscients. Leur effet est donc nécessairement limité à l'intérêt qu'ils y peuvent trouver momentanément. Elle ne saurait fonder un véritable contrat entre l'entreprise et ses collaborateurs cadres.
3) Inventer les termes d'un nouveau contrat social :
Le contrat traditionnel entre l'entreprise et ses collaborateurs allait au-delà de ses dispositions juridiques.
Le salarié était en droit d'espérer qu'il bénéficierait, sauf accident, de la sécurité de l'emploi et que moyennant des efforts raisonnables de sa part, il pourrait bénéficier de promotions régulières. En contrepartie, l'entreprise en attendait elle-même un engagement durable à son égard.
Ce contrat moral est mort. L'entreprise, le plus souvent, n'est plus en mesure de respecter de tels engagements, qui vont à l'encontre des “règles du jeu” imposées à la communauté internationale par les Anglo-saxons. Et donc, les cadres, ou tout au moins les plus jeunes d'entre eux, ne se sentent pas d'avantage engagés à l'égard de l'entreprise qui les emploie.
Reste donc à trouver les termes d'un nouveau contrat qui soit susceptible de se situer au-delà du faux semblant et de la méfiance. Un tel contrat, pour être crédible, devrait reposer sur les pré-requis suivants :
- la sécurité de l'emploi est devenue un leurre,
- le cadre sait désormais que son avenir repose sur son “employabilité”, non sur les garanties que lui offriraient son contrat de travail,
- son sentiment d'appartenance à l'entreprise qui l'emploie ne s'inscrit pas dans la durée, son identité reposant davantage sur le métier et, d'une façon plus générale, sur ce qu'il veut faire de son existence.
Dans ces conditions, que peut proposer l'entreprise ? Les éléments importants aux yeux des jeunes cadres sont probablement les suivants :
- la participation à la réalisation d'un projet “excitant”,
- une ambiance conviviale,
- la possibilité de progresser dans le métier et /ou en termes d'employabilité,
- un équilibre satisfaisant entre rémunération et avantages sociaux d'une part, durée du travail et intensité des exigences de résultat d'autre part,
- la possibilité de concilier au mieux vie professionnelle et vie hors travail.
Au contrat moral d'autrefois, qui se situait sur le long terme, tend ainsi de plus en plus à se substituer un contrat de type “donnant-donnant”, limité au court terme. Reste à savoir si le cadre peut n'être qu'un mercenaire. Le manager ne saurait susciter beaucoup d'adhésion à un projet commun auquel il ne croirait pas lui-même. Son efficacité suppose donc “qu'il y croit”. Cela pose le problème de la finalité de l'entreprise : roule-t-elle seulement pour les actionnaires ou s'agit-il pour elle de prendre en considération simultanément les légitimes intérêts des apporteurs de capitaux, les légitime intérêts des salariés et les légitimes intérêts des salariés qu'elle emploie, à commencer par son encadrement ?
La réponse à cette question, en termes de philosophie morale comme en termes d'efficacité collective, ne semble guère laisser place au doute.
Hubert Landier
|
|
