Entretiens périodiques d'évaluation :
attention à l'écart entre le principe et la pratique
Point de vue du n° 670 (1° mars 2004)
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De très nombreuses entreprises ont mis en place des entretiens périodiques, généralement annuels, entre chacun des salariés et son supérieur hiérarchique. L'avantage en est évident : l'entretien permet de faire le point sur la façon dont le salarié s'acquitte de sa mission, sur ce qu'il pense lui-même de conditions dans lesquelles il travaille, sur ses souhaits éventuels d'évolution et de formation. Dans certains cas, il est également question de son salaire.
Parfois, les entretiens sont très formalisés et éventuellement fondés sur un document écrit ; parfois au contraire, ils sont très informels. La façon dont ils ont lieu peut toutefois s'écarter sensiblement de l'esprit dans lequel ils avaient été conçus.Telle qu'elle est exprimée lors d'enquêtes sur le terrain, la façon dont ils sont perçus par les salariés se révèle ainsi du plus haut intérêt.
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Entretiens périodiques d'évaluation :
attention à l'écart entre le principe et la pratique
L'entretien annuel d ‘évaluation est souvent un moment fort pour le salarié :
- pour le jeune ou le nouvel embauché soucieux de progresser, c'est une occasion de savoir dans quelle mesure la façon dont il s'acquitte de sa tâche donne satisfaction ou non ; certains souhaiteraient ainsi que les entretiens d'appréciation soient plus fréquents et qu'ils aient lieu tous les six mois, voire tous les deux mois ;
- c'est pour lui une occasion d'exprimer ses souhaits en matière de formation ou d'évolution professionnelle ; il attend alors de son chef à la fois des conseils et une réponse à ses attentes, qui peut prendre la forme d'un engagement ;
- la dimension salariale apparaît en arrière-plan de l'entretien, même lorsqu'elle n'est pas explicitement abordée ; le salarié s'y rend en effet en espérant qu'il bénéficiera d'une mesure individuelle : prime, augmentation ou changement de qualification ; certains affirment même que c'est là le principal intérêt de l'entretien.
Pour le supérieur hiérarchique, l'entretien périodique représente un outil de management ; il pourra faire part à chacun de ses collaborateurs de ce qui va, de ce qui ne va pas, de ce qui pourrait être amélioré, le motiver ou le remotiver, fixer des objectifs pour la période à venir, lui tracer des perspectives ; il n'est pas rare, dans ces conditions, que l'entretien s'étale sur deux ou trois heures.
Entretiens inutiles ou mal faits :
ce dont se plaignent les salariés
Il s'en faut toutefois que les entretiens fassent l'objet d'une appréciation unanimement favorable. Dans beaucoup d'entreprises, ils n'ont pas lieu dans l'esprit que souhaiterait la Direction. Souvent, ils sont négligés par l'encadrement de terrain :
- parfois, c'est le manque de temps qui est mis en avant ; les entretiens passent alors après des tâches jugées plus urgentes, parce qu'elles conditionnent les résultats opérationnels sur lesquels le manager sait qu'il sera lui-même jugé ; les entretiens tendent alors à s'espacer, surtout quand l'entreprise s'est abstenu de mettre en place un système de suivi rigoureux ; il s'ensuit alors des pratiques qui peuvent être assez différentes d'un endroit à un autre d'une même entreprise ; et la Direction générale n'en est pas nécessairement consciente ;
- pour certains agents de maîtrise, ils seraient inutiles ; “je suis en contact avec eux quotidiennement », ils peuvent venir me voir quand ils veulent”, “je n'ai pas besoin d'une réunion spécifique pour leur dire ce que j'ai à leur dire” ; en d'autres termes, il s'agirait d'un mesure bureaucratique, qui leur serait imposée d'en haut, par des gens qui ne seraient pas, comme eux, sur le terrain ; l'ennuyeux, c'est que ce point de vue critique est le plus souvent exprimé par de managers dont les collaborateurs se montrent par ailleurs critiques.
Ces négligences, venant de l'encadrement, expliquent en grande partie les critiques dont la pratique des entretiens fait l'objet, venant des salariés eux-mêmes ; les points de vue négatifs les plus fréquemment exprimés sont ainsi les suivants :
- les entretiens sont utiles, mais irréguliers : “je suis là depuis quatre ans, mais je n'en ai eu qu'un seul” ; un turn-over excessif de l'encadrement, tout autant que le manque de temps ou la négligence, peut expliquer parfois cette situation ;
- les entretiens sont inutiles : “tous les ans, c'est RAS” ; ce point de vue est fréquemment exprimé par des salariés ayant une certaine ancienneté dans le même poste et qui ne sont pas désireux d'en changer ;
- les entretiens pourraient être utiles mais ne le sont pas, faute, venant du manager, de mettre en oeuvre les mesures qu'ils sont l'occasion d'évoquer ; et les salariés de signaler les demandes de stages non satisfaites ou les souhaits d'évolution qui ne sont pas pris en considération sans qu'aucune explication soit donnée ; “de toutes façons, ça n'aboutit jamais à rien” ;
- les entretiens ne permettent pas d'aborder le seul sujet qui compte : le salaire ; cette critique rejoint alors celle dont font l'objet les augmentations individualisées au mérite, que certains salariés considèrent comme un dû et dont l'attribution ou non ne fait pas toujours l'objet de justifications clairement expliquées : “c'est à la tête du client et on ne nous dit pas pourquoi certains en ont et pas les autres”.
Au total, la pratique des entretiens d'appréciation, au-delà des intentions qui les motivent aux yeux de la Direction, appelle plusieurs recommandations :
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les managers de proximité doivent être euxmêmes persuadés de leur utilité ;
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la façon dont ils s'en acquittent doit être prise en considération dans la façon dont sont eux-mêmes appréciés ;
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les entretiens doivent pouvoir déboucher sur des résultats tangibles en matière de formation ou d'évolution, et les décisions à cet égard doivent être clairement expliquées aux intéressés ;
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un minimum de contrôle s'avère indispensable ;
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la dynamique qu'ils représentent demande sans cesse à être relancée.
Hubert Landier
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