Les tensions irrationnelles :
la nécessité d'une bonne gestion des symboles
Point de vue du n° 667 (19 janvier 2004)
|
Une épidémie de gastro-entérite se déclenche dans un siège social. La rumeur court : ce sont les fontaines à eau qui sont polluées. Bien entendu, il n'en est rien. Pourtant, les représentants du personnel s'emparent du problème. Il faudra changer de fournisseur. Une telle réaction peut sembler totalement irrationnelle. Et elle l'est.Mais la crainte d'une pollution des fontaines à eau a une portée symbolique : “la Direction nous empoisonne”. Et d'ailleurs, quelque temps plus tard, pour la première fois dans l'entreprise, le personnel se met en grève.
La vie au travail, les initiatives des uns et des autres, ont ainsi une portée symbolique.Mais l'entreprise, dont les dirigeants se veulent rationnels, ne sait pas toujours décoder les signes, et encore moins gérer les symboles. Ils prendront, après un accident mortel, les mesures qui éviteront que l'accident se reproduise,mais ils oublieront de mettre le drapeau en berne.
De tels oublis peuvent non seulement expliquer la dégradation du climat social et la baisse d'efficacité collective, mais provoquer des conflits, qui ne sont irrationnels que pour ceux qui n'ont pas compris la dimension symbolique de ce qui est alors en cause.
|
|
Comment naissent les symboles :
les faits d'apparence anodine
Chacun d'entre nous, qu'il en ait conscience ou non, interprète les faits auxquels il se frotte en fonction de son expérience et de son référentiel personnel, qu'il partage en partie avec d'autres compte tenu de son éducation et du milieu humain dans lequel il évolue. Cette interprétation de “ce qui nous arrive” laisse évidemment une large place à la conjecture et à l'imagination. “Pourquoi le chef ne m'a pas salué ce matin ? C'est peut-être qu'il ne m'a pas vu, ou bien qu'il était pressé, mais c'est peut-être aussi, me disje, par manque de considération à mon égard, parce qu'il méprise les gens comme moi”.
Si, par hasard, j'en parle à un collègue qui est porteur d'une expérience comparable et qui lui donne la même interprétation, nous allons déboucher sur une conclusion commune. Et si nous sommes nombreux à avoir le même point de vue, nous en arriverons à ce point de vue partagé : “ça ne peut pas durer, nous devons nous faire respecter”. Et c'est ainsi que naissent les conflits ; la raison matérielle de leur déclenchement constitue généralement “la goutte d'eau qui a fait déborder le vase”, provoquant un phénomène de “ras-le-bol” général.
Le processus est donc le suivant :
- une expérience désagréable, parfois répétitive (par exemple, une question restée sans réponse en ce qui concerne le remplacement d'une chaise cassée) ;
- son interprétation personnelle en fonction de l'expérience et de ce que l'on croit savoir (“ils ont mieux à faire que de s'occuper du confort de mon poste de travail”) ;
- la mise en relation de cette interprétation avec celle de collègues qui sont parvenus à une conclusion équivalente et l'élaboration d'une explication collective (“les grands chefs se moquent de nous et le responsable direct, de toutes façons, n'a aucun pouvoir »)
- cette explication collective ayant été construite, une interprétation en ce sens, de tous les événements qui surviennent par la suite (“l'augmentation des salaires a été dérisoire cette année alors que nous avons accumulé les prouesses qui ont abouti à de bons résultats”) ;
- ce processus de construction collective de l'interprétation qu'il faut donner à ce qui se passe dans l'entreprise s'accompagne de rumeurs et de l'émergence d'objets symboliques (par exemple, l'obtention du treizième mois comme reconnaissance symbolique de nos efforts).
Eviter les interprétations délirantes :
et donc soigner la communication
Si cette interprétation des faits et gestes de la Direction de l'entreprise correspond à la signification qu'ellemême leur donne, tout va bien ; mis ce n'est pas toujours le cas, loin de là :
- certains faits prennent une dimension symbolique dont elle est loin de se douter,
- l'interprétation de certains d'entre eux peut présenter un caractère véritablement délirant.
Ce sont de telles interprétations, au-delà des faits matériels, que mettent en jeu la plupart des conflits et les enquêtes révèlent le caractère hautement symbolique de petits faits d'apparence tout à fait secondaire. Et donc, la question qui se pose est de savoir comment éviter de telles divergences d'interprétation entre les différents micro-milieux sociaux que rassemble l'entreprise.
On se contentera de quelques pistes :
- aucune question ne doit rester sans réponse, même si elle semble d'importance très secondaire dans l'esprit de celui à qui elle s'adresse ;
- émettre un maximum d'information sur les intentions qui animent les responsables lorsqu'ils prennent des initiatives qui pourraient donner lieu à interprétation (“si on déménage les machines, n'est-ce pas parce qu'on va fermer ?”) ;
- se donner les moyens de savoir ce que les gens ont compris de ce qui a été décidé ou de ce qu'on leur a dit ;
- éviter de croire qu'on sait ce qu'ils pensent ;
- prendre en compte la dimension symbolique de la vie de l'entreprise en participant activement à la création de symboles partagés.
C'est ce qui s'appelle un totem : le lieu symbolique autour duquel se rassemble la tribu. Et un totem, ce n'est pas nécessairement un tronc d'arbre.
Hubert Landier
|
|
