|
L'encadrement
et les représentants du personnel :
de l’incompréhension à l’exacerbation
des tensions
Point de vue du n°
639 (4 novembre 2002)
|
La
plupart des cadres, dans les entreprises françaises, n’ont
qu’une vision extrêmement lointaine du rôle des
représentants du personnel et du fonctionnement des institutions
représentatives du personnel. La méfiance qu’ils
leur inspirent, pour ne pas dire la peur qu’ils en ont, les
conduit à deux types de comportement : la démission
ou la répression. Dans un cas comme dans l’autre, il
s’ensuit une tendance à la détérioration
du climat social, souvent accompagnée d’une montée
des tensions et d’une incapacité à résoudre
les problèmes autrement que par la manière forte.
Le développement d’une culture privilégiant le
dialogue, la concertation et la négociation sur l’affrontement
exigera ainsi une profonde évolution dans les compétences
de l’encadrement de terrain en matière de relations
avec les représentants du personnel. Il leur faudra notamment,
au-delà des principes élémentaires du droit
social, apprendre à faire preuve de plus de discernement
face à la diversité de leurs interlocuteurs. |
A
l’origine de rapports sociaux dégradés :
ignorance des règles du jeu et peur
de l’autre
Les
enquêtes de terrain révèlent, venant de
nombreux cadres et agents de maîtrise, une profonde méconnaissance
de ce que sont leurs interlocuteurs sociaux ; cette ignorance
se traduit de différentes façons :
• une transgression fréquente des règles
(droit social, convention collective, accords d’entreprise)
applicables dans l’entreprise ; dans les meilleurs des
cas, cela se passe « en famille » et nul ne trouve
à y redire jusqu’au jour où survient un pépin
aux suites judiciaires fâcheuses pour l’entreprise
; parfois, la « parole de la Direction » se trouve
discréditée, aux yeux des syndicats, par l’inobservation,
sur le terrain, des dispositions qui avaient fait l’objet
d’une négociation, et donc d’un engagement
de l’employeur ;
• une conduite, à l’égard des représentants
du personnel, dictée par des préjugés beaucoup
plus que par une appréciation lucide de la réalité
; tous des « faignants », des « planqués
», des « profiteurs qui utilisent leurs heures de
délégation pour éviter d’avoir à
travailler », etc., sont des qualificatifs qui reviennent
souvent dans le discours des agents de maîtrise et des
cadres quand il s’agit de porter un jugement sur leurs
interlocuteurs ; un point de vue aussi universel et aussi absolu
dénote ainsi, au-delà d’un jugement très
négatif, une sorte d’incapacité à
discerner la variété des comportements, du pire,
que l’on ne saurait ignorer, au meilleur, que l’on
ne saurait non plus ignorer.
Un jugement aussi tranché ne peut que déboucher,
dans les relations avec les représentants du personnel,
sur des attitudes inappropriées, soit trop brutales,
soit de désengagement dans le sens du laisser-faire,
et donc du laisser-aller ; au-delà des préjugés,
l’ignorance engendre en effet de la peur : le représentant
du personnel est perçu a priori comme un perturbateur,
voire un adversaire, et les relations avec lui s’organisent
alors soit sur le mode de la confrontation, soit sur le mode
de l’évitement.
|
L’encadrement
de proximité
constitue souvent
le maillon faible
de la politique
de relations sociales
pratiquée
par l’entreprise ;
d’excellentes
intentions
en ce qui
concerne le
« dialogue social »
peuvent ainsi
se transformer,
sur le terrain,
en des relations
fondées
sur la méfiance
et la peur,
privilégiant
systématiquement
la confrontation. |
ILa
nécessité développer « l’intelligence
sociale » :
de la confrontation à la régulation
des rapports sociaux
On est évidemment très loin, dans de telles conditions,
du « dialogue social » qu’il est de bon ton de
mettre en avant ; quelle que soit la qualité des relations
« au sommet » entre représentants du personnel
et la Direction, celui-ci, en réalité se joue sur
le terrain. Et les enquêtes montrent que la plupart des
conflits résultent, au-delà des revendications mises
en avant, de défaillances dans le management de proximité.
D’où la nécessité de développer
ce que l’on pourrait appeler « l’intelligence
sociale » des cadres et agents de maîtrise et de créer
ainsi les bases d’une véritable « régulation
sociale » au plus près des réalités
du terrain, en cohérence avec la politique sociale pratiquée
par l’entreprise ; ceci suppose notamment :
• une connaissance, même minimale, des règles
institutionnelles à appliquer, quitte à disposer
d’un SVP juridique interne efficace en cas de doute ;
• une compréhension plus personnelle des ressorts
qui animent les militants dans leur action, sachant qu’ils
ne sont ni nécessairement des anges ni nécessairement
des démons, de façon à en tenir compte dans
les relations avec eux ;
• une démystification et une dédramatisation
du rôle des représentants du personnel en vue de
promouvoir des relations autant que possibles fondées sur
la prévention des tensions et un traitement approprié
et en temps voulu des petits problèmes de la vie quotidienne
qui contribuent à les provoquer.
Hubert Landier
|
|
