Syndicalisme
en déshérence :
que peut faire l’entreprise ?
Point
de vue du n° 633 (15 juillet 2002) |
Dirigeants
d’entreprise et chefs d’établissements sont de
plus en plus nombreux à l’affirmer : leurs interlocuteurs
syndicaux ne sont pas à la mesure des enjeux. Les anciens
n’ont pas préparé la relève ; les salariés
mandatés sont de plus en plus dépourvus d’identité
idéologique ; ils ne savent pas construire un compromis et
se contentent souvent d’imprécations successives et
contradictoires, qui peuvent être très éloignées
des préoccupations de la majorité des salariés
; l’échiquier syndical tend part ailleurs à s’émietter,
les « enseignes », au sein d’une même entreprise,
tendant à se multiplier, avec tous les droits qui leur sont
attachés.
comment faire face à une telle évolution ? A défaut
d’une « solution miracle », il importe de rappeler
quelques principes qui, l’expérience le montre, ont
fait leur preuve.
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La
tendance :
l’exploitation
des rentes de situation
Il ne s’agit pas de mettre en cause les nobles sentiments
qui, aujourd’hui encore, inspirent nombre de syndicalistes
ni les difficultés rencontrées par certains d’entre
eux pour s’implanter dans certaines entreprises réfractaires
à la reconnaissance de leurs droits. La vérité
oblige toutefois à dire que la relève n’est
pas toujours très brillante. Il ne s’agit pas seulement
d’un manque d’expérience qui se corrigerait
avec le temps, mais d’une évolution dans les motivations
qui animent les militants. Les anciens avaient des convictions,
ils se battaient pour la reconnaissance de leurs droits. Leurs
successeurs se contentent souvent d’exploiter les possibilités
que leur offre la loi ; et leurs principes d’action ont
cessé d’aller de soi.
De là le constat que font dirigeants d’entreprise,
DRH et chefs d’établissements :
-
les
« salariés protégés » tendent
à utiliser leurs droits (protection contre les risques
de licenciement, heures de délégation, etc.)
indépendamment de l’intérêt de leurs
mandants ou de la cause qu’ils sont censés défendre
; la loi leur offre une sorte de rente de situation qu’ils
exploitent comme telle ;
-
l’on
assiste souvent à une multiplication des « enseignes
» syndicales au sein d’une même entreprise,
certaines d’entre elles bénéficiant de
la présomption de représentativité résultant
de leur appartenance à l’une ou l’autre des
centrales reconnues représentatives au niveau national
indépendamment d’une influence en réalité
négligeable et d’une activité militante
à peu près nulle ;
-
le
discours qu’ils tiennent à l’adresse de la
Direction est souvent déconnecté des attentes
des salariés dont pourtant ils se réclament
;
-
leur
capacité à « construire un rapport de
forces » et à aboutir à des compromis
est souvent déficiente, laissant place à des
imprécations ou à un « harcèlement
juridique » pratiqué « au nom des salariés
» mais en lesquels ceux-ci sont loin de se reconnaître.
Sans
que ceci puisse être généralisé,
la tendance est suffisamment forte pour qu’un nombre croissant
d’entreprises en soient venues à s’en inquiéter.
Que faire face à cette baisse de qualité de la
représentation syndicale ?
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La
façon
dont
le syndicalisme
s’exprime
est largement
fonction
du rôle
que l’entreprise
entend
lui faire jouer.
Le militantisme
est-il
systématiquement
considéré
comme une gêne
ou potentiellement
comme
une contribution
positive ?
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La
tendance peut-elle être inversée ?
Un travail de longue haleine
Il ne s’agit pas, pour les entreprises, de susciter une représentation
dont la qualité première serait la docilité,
mais de disposer d’interlocuteurs « valables »,
capable de comprendre les enjeux, de jouer un rôle de régulation,
de négocier et d’exprimer effectivement le point de
vue des salariés. Sans présenter un caractère
d’absolue efficacité, un certain nombre de principes
méritent d’être rappelés :
- l’échiquier
syndical est largement fonction du comportement de l’encadrement
de proximité ; laxisme et « chasse aux sorcières
», indépendamment de la politique de la Direction,
ont pour effet de décourager ceux qu’il faudrait
encourager et d’encourager ceux qu’il faudrait décourager
;
- l’exercice
d’un mandat de représentation du personnel ne doit
pas avoir d’effet négatif sur le déroulement
de carrière de l’intéressé, sans quoi
les meilleurs s’en détourneront ; bien au contraire,
les compétences ainsi acquises devraient être prises
en considération ;
- l’exercice
d’un mandat ne doit pas se transformer en rente de situation
; sans tomber dans le pointillisme, l’entreprise a donc
intérêt à éviter tout laisser-aller,
que ce soit dans l’utilisation des heures de délégation
ou dans l’usage des facilités offertes par le budget
du comité d’entreprise.
L’exercice
d’un mandat de représentation du personnel doit être
considéré, autant que possible, comme une contribution
à la bonne marche de l’entreprise ; la façon
dont il est exercé, indépendamment du comportement
propre à l’intéressé, sont largement
fonction du rôle que lui fait jouer l’entreprise ;
les jeunes les plus doués auront-ils envie ou non de s’y
investir ?
Hubert Landier
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