Augmentations
individuelles des salaires
attention ! cause majeure de mécontentement
Point
de vue du n° 622 (11 février 2002) |
L’augmentation
individuelle des salaires fait partie de la panoplie des nouvelles
méthodes de management. Elle se veut une façon de
prendre en compte l’effort personnel et d’associer ainsi
les salariés à la dynamique de l’entreprise.
Entre l’intention et la mise en oeuvre, l’observation
de la réalité des entreprises montre toutefois l’existence
d’un fossé. Une série d’enquêtes d’opinion
réalisées au lendemain de conflits sociaux laisse
en effet apparaître que la façon dont les augmentations
individuelles sont perçues est cause de frustrations, de
jalousies, de mécontentements, et qu’elle contribue
à l’explication de mouvements de grève parfois
longs et fortement suivis. Ce que disent les salariés interrogés
permet de comprendre pourquoi. |
De l’intention à la mise en oeuvre :
ce
que reprochent les salariés aux augmentations individuelles
Les
entretiens réalisés par MCS dans plusieurs entreprises
ayant été paralysées par des mouvements
de grève durant au moins quelques jours laissent apparaître,
venant du personnel, plusieurs reproches en ce qui concerne
les augmentations individuelles de salaires :
-
«
c’est à la tête du client » : nombre
de personnes interrogées se plaignent de l’absence
de critères objectifs, ou du moins clairement identifiés,
qui permettraient de comprendre pourquoi certaines personnes
ont été augmentées et d’autres pas
; il en résulte un sentiment d’arbitraire, l’encadrement
étant accusé d’ « avoir ses têtes
» et de pratiquer le « copinage » ; bien
entendu, les personnes qui n’ont pas reçu d’augmentation
se répandent sur l’injustice dont elles auraient
été victimes ;
-
ce
point de vue donne lieu à des bruits de couloirs qui
tendent à polluer l’atmosphère, la «
distribution des enveloppes » présentant souvent
un caractère public ; « il y a ceux qui sont
appelés à monter et ceux qui ne le sont pas
» ; la mise en cause des critères de choix constitue
ainsi une façon de sauver la face pour ceux qui n’ont
rien obtenu ;
-
dans
nombre de cas, il est apparu que la « distribution des
enveloppes » n’était accompagnée
d’aucune explication, qu’il s’agisse de ceux
qui avaient obtenu une prime ou une augmentation ou de ceux
qui n’avaient rien obtenu ; le caractère pédagogique
des augmentations individuelles se trouve ainsi complètement
vidé et laisse place à un sentiment d’arbitraire
; cette tendance se trouve accentuée dans certaines
entreprises où les « entretiens annuels d’évaluation
» n’ont pas lieu ou alors d’une façon
très irrégulière, au moins pour le personnel
ouvrier et employé.
Pour
ces raisons, le système des augmentations individuelles
est mis en cause, parfois avec force, par des salariés
ayant participé, au cours des mois précédant
l’entretien, à un mouvement de grève ; parallèlement,
la faiblesse des augmentations collectives, au regard de la
rentabilité affichée par ailleurs par l’entreprise,
apparaît comme étant d’autant plus inacceptable.
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La
pratique
des augmentations
individuelles
suppose
une certaine qualité
dans le
management humain
de l’entreprise ;
à défaut
d’explications
données
aux intéressés
et de critères
objectifs
d’appréciation,
elle suscite
des mécontentements
et des bruits
de couloirs
qui alimentent
ensuite
les conflits
collectifs.
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Un
problème de management :
les règles à respecter
Il apparaît ainsi que les augmentations individuelles, pour
jouer effectivement le rôle que l’on en espère
et ne pas constituer un facteur de tensions sociales supplémentaire,
supposent dans leur mise en oeuvre que soient respectées
un certain nombre de règles :
- que l’intéressé
bénéficie d’une augmentation ou non, il importe
qu’il reçoive les explications justifiant la décision
de la hiérarchie à son égard ; cette explication
doit être systématique, l’expérience
montrant qu’il ne suffit pas d’affirmer « qu’ils
peuvent toujours demander », ce que bien entendu, «
ils » ne font pas ; il est hautement souhaitable, de ce
point de vue, que la pratique des augmentations individuelles
soit couplée avec celle des entretiens annuels, ce qui
suppose que l’encadrement y soit effectivement sensibilisé
;
- les critères
d’appréciation doivent être aussi transparents
que possible, à défaut d’une parfaite objectivité
; l’existence d’une grille d’appréciation
est hautement souhaitable ;
- la remise
des augmentations doit respecter une certaine exigence de discrétion;
il importe donc d’éviter que la distinction entre
les «heureux élus » et les autres ne présente
un caractère public, ce qui entretient jalousies, bruits
de couloirs et récriminations ; ce sont ces récriminations
individuelles qui viennent ensuite alimenter les conflits collectifs.
Hubert Landier
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