Radicalisation
des rapports sociaux
Comment se créent les syndicats
SUD
Point
de vue du n° 607 (18 juin 2001) |
L’apparition
de syndicats SUD a cessé d’être limitée
à un petit nombre d’entreprises publiques. Il s’en
crée désormais dans un grand nombre d’entreprises
privées où ils obtiennent souvent, dès les
premières élections, des scores qui sont loin d’être
négligeables. Ainsi chez Michelin, où le syndicat
SUD nouvellement créé obtenait, le 31 mai dernier,
24,2 % des voix dans le collège ouvrier.
Feu de paille ou tendance durable ? Quoi qu’il en soit, l’apparition
de ces nouveaux venus répond la plupart du temps à
une logique qui la rendait prévisible. Quand la maîtrise
n’occupe pas le terrain, quand la logique d’affrontement
l’emporte sur l’esprit de compromis, quand les syndicats
traditionnels ont perdu le contact avec la base, quand ils se trouvent
confrontés à des choix déchirants ou qu’ils
paraissent trop compromis avec la Direction pour être véritablement
crédibles, l’apparition d’un syndicat SUD ne doit
pas étonner. |
Une
raison déterminante :
la
nature a horreur du vide
La multiplication des syndicats SUD ne doit pas être considérée
comme la manifestation d’un complot, mais comme le résultat
d’une situation de carence qui met en cause aussi bien
la responsabilité des syndicats traditionnels que celle
de la Direction des entreprises concernées. C’est
que les salariés n’ont pas obtenu satisfaction à
leurs attentes auprès de leurs interlocuteurs traditionnels.
Ces interlocuteurs traditionnels, ce sont, d’une part,
la maîtrise et l’encadrement de proximité,
d’autre part, les syndicats déjà implantés.
C’est auprès de l’une et des autres qu’ils
attendent une réponse à leurs questions individuelles
et à leurs interrogations collectives. Dans de nombreuses
entreprises, toutefois, l’encadrement brille surtout pas
son absence ; l’on a pris le meilleur ouvrier de l’atelier
pour en faire un chef d’équipe ; la maîtrise
a été recrutée et formée en fonction
de considérations techniques, elle manque de soutien
qui lui serait nécessaire et ne dispose pas des informations
qui lui permettraient de répondre aux sollicitations
qui s’adressent à elle.
De même les représentants des syndicats traditionnels,
quelle que soit par ailleurs leur étiquette, se contentent
bien souvent de faire valoir leurs droits. On ne les voit guère
sur le terrain, si ce n’est au moment des élections
professionnelles, et ils donnent aux salariés le sentiment,
justifié ou non, de gérer à leur profit
la rente de situation que leur offre leur qualité de
« salariés protégés ». Ils
« font partie des meubles », ou tout au moins du
contexte institutionnel, sans pour autant répondre aux
attentes de leurs mandants. La situation est alors favorable
à l’apparition de nouveaux venus.
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En
mettant
la pression
sur des militants
afin
d’obtenir d’eux
une signature
alors que
leurs mandants
n’y sont
pas prêts,
les instances
syndicales
extérieures
et la Direction
elle-même
prennent
le risque
d’une rupture
et de la création
d’un syndicat SUD.
Exemple :
Michelin.
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L’événement
déclencheur :
du désaccord interne à la scission
Celle-ci intervient alors à l’occasion d’un événement
qui servira de déclencheur et qui provoque, au sein d’un
syndicat influent et anciennement implanté, un conflit qui
se termine par une scission et le départ d’un certain
nombre de militants. Ce conflit peut résulter de circonstances
internes, par exemple, le départ d’un leader qui, par
sa seule présence, maintenait la cohésion du groupe.
Mais elle peut résulter également d’une intervention
extérieure. Par exemple, les instances fédérales
font pression sur le syndicat pour qu’il signe un projet d’accord
qui lui est soumis par la Direction ; ceux qui ne sont pas d’accord
s’en vont alors créer leur propre syndicat.
La Direction de l’entreprise peut ainsi provoquer la rupture
à son insu en « mettant la pression » sur ses
interlocuteurs syndicaux alors que leurs mandants ne sont pas prêts.
Les dirigeants syndicaux sur lesquels elle s’appuie perdent
leur crédibilité auprès de leur base en essayant
de lui forcer la main dans le sens de ce qu’ils estiment être
la position souhaitable ; quand celle-ci consiste à signer
un texte qui ne suscite pas l’unanimité ou dont l’intérêt
n’a pas été compris, ils sont vite accusés
d’avoir partie liée avec leur interlocuteur patronal.
Les opposants peuvent alors être tentés de monter leur
propre structure et de demander conseil, pour cela, à des
militants SUD extérieurs. Ceux-ci apparaissent en effet comme
vierges de toute compromission. Quand la Direction et les syndicats
déjà implantés s’opposent par la suite
sur le plan juridique à la reconnaissance de leur représentativité,
les nouveaux venus en sortent renforcés. Ils renforceront
cette image en remettant systématiquement en cause les compromis
et les pratiques qui leur paraissent aller dans un sens défavorable
aux salariés et s’acquièrent ainsi une réputation
de redresseurs de torts.
Hubert Landier
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