Même difficulté au niveau de certaines branches professionnelles ; compte tenu de l'extrême dispersion de celles-ci, il arrive que certaines fédérations se fassent représenter par des permanents qui ne connaissent pas les métiers auxquels vont s'appliquer les dispositions dont ils vont discuter le contenu. Il en résulte un “dialogue” sans intérêt, soit qu'ils acceptent purement et simplement ce qui leur est proposé, soit qu'ils s'y opposent brutalement, faute de pouvoir entrer réellement dans le jeu de la discussion.

Cette perception, exprimée par des praticiens de la négociation, est à l'opposé de l'image d'Epinal, dont semblent se contenter certains milieux politiques, de représentants du personnel qui par définition seraient représentatifs, compétents, convaincus et en prise directe avec leurs mandants. Bien entendu, soulignent les praticiens, il y a des exceptions ; on le voit à l'occasion de conflits portant sur l'emploi ; mais c'est sans compter les cas, dont on parle moins, où les délégués se contentent de négocier leur propre avenir sans plus se soucier de celui de leurs mandants.

Le fonctionnement des IRP :

des coûts cachés mais bien réels

Certains dirigeants d'entreprise seraient prêts à considérer qu'il s'agit là de “faux frais”, d'une sorte de tribut à payer afin de pouvoir travailler, d'une même nature que les “enveloppes” qu'ils doivent prévoir à l'intention des détenteurs du pouvoir dans tel ou tel pays où la corruption va de soi. Le problème, c'est que ce tribut leur coûte de plus en plus cher, même si ces coûts ne sont pas très visibles.

Il y a d'abord le coût de fonctionnement des IRP à proprement parler, et notamment celui des heures de délégation ; le problème, c'est que celles-ci, dans un contexte où on serre les budgets, ne semblent pas toujours correctement utilisées ; les représentants du personnel ont tendance à épuiser systématiquement le contingent d'heures auquel ils ont droit et, de notoriété publique dans certaines entreprises, ils en usent à des fins personnelles et non pas dans le cadre de leur mandat ; en outre, les départs en délégation inopinés provoquent des problèmes de planning de sorte que certains agents de maîtrise en viennent à affirmer que “de toutes façons, on ne peut pas compter sur eux”.

A cela s'ajoute le coût d'organisation des réunions, qui représentent souvent des frais de déplacement élevés, ceci sans compter les frais de traduction et d'interprètes en ce qui concerne les réunions des comités d'entreprises européens (les délégués français étant parfois les seuls autour de la table à ne pas pouvoir s'exprimer en anglais, ce qui limite leurs échanges avec les délégations venues d'autres pays). Il convient également de tenir compte de la nécessité pour la DRH de mobiliser du personnel qualifié afin de réunir les documents légalement exigés par les représentants du personnel, qu'ils soient ensuite ou non exploités, ainsi que le coût jugé parfois exorbitant, quoique d'une utilité discutable, des rapports d'experts diligentés, dans certaines circonstances, à l'initiative du CE ou du CHSCT.

Tout ceci, estiment nombre de DRH, serait un moindre mal si la représentation du personnel était réellement utile. Or, nombre d'entre eux, au moins dans les grandes entreprises, estiment que ce n'est pas le cas. Et de faire observer que c'est la Direction, soucieuse de recruter et de conserver ensuite les meilleurs, qui est à l'origine de la plupart des avantages sociaux dont bénéficient aujourd'hui les salariés, qu'ils aient ou non été “négociés”. L'image du courageux militant défendant les salariés exploités contre la rapacité de la Direction relèverait ainsi largement du mythe. En outre, observent les DRH, les enquêtes d'opinion et les audits de climat social, qui tendent à se généraliser dans les grandes entreprises, sont aujourd'hui d'une fiabilité incomparable par rapport à ce que peuvent “remonter” les délégués du personnel, dont les questions sont souvent jugées incongrues ou anecdotiques.

Ce bilan négatif, enfin, nécessite de prendre en compte la capacité d'obstruction à laquelle se limite parfois le rôle des IRP face à la nécessité, pour l'entreprise, de s'adapter avec rapidité aux exigences de son environnement, et notamment de son environnement international. On se souviendra par exemple que la fusion entre AXA et l'UAP, voici quelques années, avait failli être compromise par les actions en justice répétées à l'initiative d'un délégué syndical très minoritaire mais déterminé à faire échouer l'opération ; face à de telles manoeuvres, l'entreprise doit alors mobiliser des cadres dirigeants de haut niveau et une armée de conseils juridiques qui représentent un coût élevé.

Mais surtout, de telles actions d'obstruction ont un coût beaucoup plus élevé, quoique difficile à calculer, en ce sens qu'elles retardent ou rendent incertaines la mise en œuvre de décisions stratégiques jugées utiles , voire indispensables, mais dont la portée semble échapper aux représentants du personnel qui entendent s'y opposer. Cette capacité d'obstruction ne concerne pas seulement les plans de restructuration (la suppression d'emplois pouvant à la limite les justifier), mais également les changements de statut (passage du public au privé, s'agissant d'EDF-GDF) ou les fusions (fusions entre le GDF et le Groupe Suez, par exemple).

Dialogue social :

indispensable, mais à condition de se fonder sur des règles du jeu différentes

De tels retards et une telle incertitude en ce qui concerne les délais de consultation représentent, aux yeux de nombreux dirigeants, un handicap certain pour les entreprises françaises. L'économiste Thomas Philippon a ainsi estimé à une perte de 1,5% de point de croissance par an les conséquences de relations sociales détériorées. Et donc, pour les DRH, il ne faut pas se tromper quand les entreprises affirment qu'elles souhaitent plus de flexibilité ; il ne s'agit pas, ou il ne s'agit pas seulement, de la question des modalités de rupture du contrat de travail, qui se trouvent aujourd'hui fortement mises en avant, que ce soit pour les défendre ou pour s'y opposer, mais des modalités de fonctionnement des instances de représentation du personnel. Celles-ci sont aujourd'hui fréquemment devenues le refuge de salariés qui ne sont pas considérés comme les meilleurs, que ce soit par la hiérarchie ou par leurs collègues de travail. Et la question est donc de mettre fin à cette dérive, que favorise aujourd'hui leur encadrement institutionnel, en facilitant la relève syndicale dans le sens d'une amélioration de sa qualité.

Les entreprises peuvent agir en ce sens (c'est l'objet d'un certain nombre d'accords récemment conclus sur les modalités de fonctionnement des instances de représentation du personnel), les organisations syndicales également, mais ce qui est en cause, c'est également le cadre institutionnel. Comment promouvoir une représentation du personnel qui soit à la fois plus compétente et plus réellement représentative, et faire en sorte qu'elle attire “les meilleurs” ? Cette question, aux yeux des DRH, est absolument centrale, dans les discussions en cours sur la représentativité syndicale et le financement des organisations syndicales. A leurs yeux, les objectifs à atteindre pourraient être les suivants :

• mettre fin à certaines “rentes de situation” qui n'attirent que les médiocres,

• renforcer la légitimité des délégués par une appréciation de leur représentativité au niveau de l'entreprise, et non plus par le jeu de la présomption irréfragable de représentativité, telle qu'elle s'impose aujourd'hui,

• renforcer la légitimité des organisations syndicales en fondant leur financement sur leur capacité à susciter des adhésions et à renforcer leur influence, telle que celle-ci peut être mesurée par leurs résultats aux élections professionnelles,

• rendre les délégués plus réellement comptables de leurs prises de position auprès de leurs mandants, ce qui plaide en faveur du principe des accords majoritaires.