C'est au niveau de l'entreprise que celle-ci s'est principalement développée au cours de ces dernières années. Il n'y a pas à s'en étonner. Ce mouvement répond à la complexité et à la diversification croissantes de la réalité concrète des entreprises, et donc de ce qu'y sont les rapports de travail. Les règles nécessaires ne peuvent plus être déterminées exclusivement d'en haut ; elles doivent se concevoir au plus près des conditions de leur application.

Les accords d'entreprises, tels qu'ils tendent ainsi à se multiplier, sont de deux formes différentes :

• les uns portent directement sur les conditions d'emploi : salaires, temps de travail, intéressement, etc. ;

• les autres constituent des “accords de méthode” et visent à préciser le cadre des relations sociales : conditions dans lesquelles les représentants du personnel pourront exercer le mandat que leur prescrit la loi, conditions dans lesquelles interviendront les négociations, qu'il s'agisse de la négociation annuelle obligatoire ou des négociations ponctuelles rendues nécessaires par l'évolution de conditions dans lesquelles l'entreprise exerce son activité.

Pourquoi des accords de méthode ?

Si les accords de méthode tendent aujourd'hui à se multiplier, c'est qu'ils répondent à une double exigence :

• réduire l'écart existant entre l'universalité de la loi et la diversité grandissante des situations concrètes que représentent les entreprises : le Droit du travail, pour s'appliquer aux grandes entreprises, requiert des adaptations contractuelles, en vue notamment d'organiser au mieux la représentation des salariés ; il s'agira, par exemple, de procéder à la délimitation des comités d'établissement dans une grande entreprise comportant de multiples établissements occupant moins de 50 personnes, ou encore, de préciser les conditions relatives à la composition et au fonctionnement du comité social européen ;

• nourrir le dialogue social par la recherche de règles communément admises visant à faciliter les adaptations nécessaires en tenant compte simultanément des contraintes économiques de l'entreprise et des légitimes intérêts des salariés ; on citera en ce sens l'accord prévoyant un dispositif d'alerte sociale à la RATP, ou encore l'accord Cegetel mettant “on line” sur l'Intranet les dispositions légales et contractuelles relatives aux droits des représentants du personnel et prévoyant une commission paritaire d'interprétation en cas de difficulté.

Le contenu des accords de méthode :

Les accords de méthode répondent toujours à une problématique propre à l'entreprise où ils ont été conclus ; leur contenu est donc extrêmement varié de l'une à l'autre, mais porte généralement sur les six points suivants :

1 • l'affirmation de principes :

Le plus souvent formulé dans un préambule plus ou moins développé, le rappel des principes qui fondent le contenu de l'accord, même s'il se contente de reprendre des dispositions légales, peut contribuer à éviter certaines dérives locales, venant tant de l'encadrement que des représentants du personnel ; il tend à préciser, au moins dans son esprit, la politique sociale de l'entreprise, et donc les prescriptions qui doivent être respectées par les uns et par les autres ; il contribue également à rassurer les représentants du personnel en ce qui concerne les intentions de la Direction et leur donne la possibilité de les mettre en avant lorsqu'ils se heurtent à un comportement jugé inacceptable, venant de tel ou tel membre de l'encadrement.

2 • L'organisation des instances de représentation et de négociation :

Leur mise en place implique nécessairement qu'il soit tenu compte de certaines conditions propres à l'entreprise ; les accords de méthode peuvent ainsi prévoir :

• le périmètre des comités d'établissement (comités d'établissement régionaux par exemple, réunissant un ensemble d'établissements de petite taille) ;

• le champ de compétence et l'instance syndicale de désignation des délégués syndicaux centraux et des délégués syndicaux à différents niveaux de l'entreprise (établissement, région) ;

• la composition et les modalités de fonctionnement du comité de groupe et du comité d'entreprise européen (quel que soit son nom : “comité de liaison”, “commission européenne”) ;

• la création d'instances non prévues par la loi : instance nationale de négociation au niveau du Groupe, instance de conciliation en vue de la prévention des conflits sociaux, comité consultatif à vocation mondiale (et non pas seulement européenne), “coordinateur syndical” au niveau du Groupe (au-delà des délégués syndicaux centraux désignés au niveau de chacune des entreprises constituant celui-ci), “comité social” visant à se substituer au CE régional, dans la gestion des oeuvres sociales, dans les établissements de moins de 50 personnes (Casino), commission paritaire de médiation (Casino, Cegetel), etc. Ainsi les interlocuteurs sociaux font-ils souvent preuve de beaucoup de créativité en vue de mettre sur pied des instances d'information et de dialogue plus adaptées aux conditions de l'entreprise que celles qui sont prévues par la loi.

3 • Les facilités et les moyens matériels accordés aux représentants du personnel :

Ces moyens peuvent intervenir de plusieurs façons différentes :

• attribution d'un contingent d'heures de délégation supérieur au minimum légal : jours de franchise à l'usage des membres de CCE se rendant au siège social, création de détachements à temps complet pour les titulaires de certains mandats, globalisation des crédits d'heures, suspension provisoire du contrat de travail des militants ayant accepté un mandat à temps complet, etc. ;

• attribution d'un budget, souvent calculé au prorata des résultats aux élections professionnelles : on citera ainsi le “chèque syndical” créé chez AXA ou la possibilité, offerte aux syndicats du Groupe Renault de procéder à un reversement partiel du budget qui leur est alloué à leur fédération professionnelle ;

• attribution de moyens matériels (aménagement de locaux, bureautique, prise en charge par l'entreprise des frais de déplacement, etc.) ;

• accès à des possibilités de formation : prise en charge de frais relatifs au suivi d'une formation syndicale , possibilités d'accès à des formations organisées par l'entreprise à l'intention de l'encadrement, droit à une formation économique à l'intention des représentants du personnel nouvellement élus, etc. ;

• facilités diverses : modalités de distribution des tracts à l'intérieur des locaux de l'entreprise, organisation des réunions syndicales, accès de personnalités extérieures aux locaux de l'entreprise, etc.

4 • Les procédures visant à éviter toute forme de discrimination à l'égard des représentants du personnel et à leur assurer, en fin de mandat, des conditions satisfaisantes de réintégration :

De nombreux accords prévoient ainsi :

• le rappel de principes visant à éviter, au moins théoriquement, tout risque de dérive au niveau local ;

• les modalités de remise à niveau du salaire des militants exerçant un mandat à temps complet (et la création éventuelle d'une instance d'évaluation ou une possibilité de recours) ;

• la possibilité, en fin de mandat, de bénéficier d'un bilan de compétence, d'une formation de remise à niveau, d'une prise en compte des compétences acquises dans l'exercice d'un mandat, et d'une garantie de réintégration dans l'entreprise ;

• une information du supérieur hiérarchique, en début de mandat, en vue d'une information sur les droits du nouvel élu ou du nouveau délégué syndical et d'une adaptation de son poste aux contraintes résultant de la prise d'heures de délégation.

5 • Les modalités d'accès aux moyens de communication de l'entreprise :
il s'agit notamment des possibilités d'utilisation du courrier intérieur et du téléphone, des modalités d'accès à l'intranet et des possibilités de diffuser des messages par le canal de l'intranet.

6 • Le processus de concertation et de décision en cas de modification du périmètre de l'entreprise :
conditions à remplir en vue d'un projet d'externalisation, gestion prévisionnelle de l'emploi en prévision d'une baise d'activité de l'entreprise, etc. Ce dernier volet des accords de méthode est d'autant plus important qu'il intervient dans un contexte économiquement difficile, le gouvernement, le patronat et certaines organisations syndicales ayant exprimé leur souhait de substituer à la loi dite de “modernisation sociale” un dispositif à la fois plus souple, plus fiable et assurant une prise en compte des intérêts des salariés d'une façon qui soit moins procédurière.

Les enjeux que représentent les accords de méthode :

L'entreprise ne saurait ignorer le contexte social dans lequel s'exerce son activité ; de ce point de vue, les enjeux des accords de méthode sont au nombre de quatre :

• Délimiter la place respective de la loi et du contractuel : l'entreprise doit prouver sa capacité autonome, par rapport aux normes légales, à négocier des “règles du jeu” tenant compte de ses spécificités ; si elle ne prend pas l'initiative d'organiser les rapports de travail par voie de négociation, elle prend en effet le risque que ce soit le législateur qui le fasse, sous la pression des organisations syndicales ; or, les normes qui en résulteront risquent fort d'être inadaptées à ses conditions spécifiques de fonctionnement ; les accords de méthode prennent ainsi place dans le vaste mouvement en cours de “désétatisation” et de renforcement des possibilités d'initiative des représentants de la société civile.

• Promouvoir la politique contractuelle : l'art du compromis consiste, au-delà des points de vue en présence, au-delà des intérêts qui sont en jeu, à imaginer des solutions qui soient acceptables par les uns et par les autres. En l'absence d'un tel effort en vue de se comprendre et de se mettre d'accord, le “degré zéro” du dialogue social conduit à une pratique du “harcèlement juridique”, et même judiciaire, qui est contraire à l'intérêt bien compris de l'entreprise. Celui-ci est en effet susceptible de déboucher sur une dégradation du climat social et le développement de tensions, sans compter les conséquences négatives qui en résultent sur l'image, et même, avec le développement des agences de notation sociale, sur la cotation financière de la société.

• Promouvoir l'émergence de relations sociales intelligentes de façon à faire face à trois risques majeurs :
  • le blocage des relations sociales et le développement du harcèlement judiciaire ; lorsque les représentants du personnel ont l'impression de ne pas être écoutés ou d'être tenus systématiquement à l'écart des décisions qui déterminent l'avenir de l'entreprise et de ceux qui y travaillent, il ne leur reste guère d'autre solution que de s'abriter derrière une lecture pointilleuse des textes définissant leurs prérogatives ; les relations sociales se réduisent alors à un affrontement, toutes les occasions étant bonnes, de saisir les autorités judiciaires des manquements reprochés à la partie adverse ; le débat, au sein de l'entreprise, demande donc à être nourri de façon à éviter que le respect des formes légales n'en viennent à occulter les sujets de fond ;

  • le chaos syndical et social ; le discrédit jeté sur des syndicats affaiblis, dépourvus de prises sur les réalités économiques et sociales de l'entreprise, déconnectés des attentes de leurs mandants, parfois compromis dans des “rentes de situation” confortables pour les militants qui en bénéficient mais parfois très éloigné des intérêts des salariés, est de nature à créer une situation où personne ne contrôle plus rien ; la Direction ne trouve plus d'interlocuteurs suffisamment respectés pour s'engager dans des compromis au nom de la collectivité des salariés ; et ceux-ci, de leur côté, peuvent avoir le sentiment de ne plus être en mesure de se faire entendre. De là peuvent résulter de fortes tensions et des conflits difficiles à surmonter en l'absence d'interlocuteurs respectés ;

  • le développement de tendances radicales d'origine syndicales ou extérieures à l'entreprise (mouvement alter-mondialiste) ; lorsque les syndicats modérés ne sont plus en mesure de s'engager, au nom de la collectivité des salariés, surviennent des militants purs et durs prônant des solutions radicales et, bien entendu, irréalistes ; ceux-ci suscitent alors une oreille d'autant plus attentive, parmi les salariés, que les organisations traditionnelles se sont davantage discréditées.

• Affirmer une philosophie du pluralisme qui va bien au-delà des problèmes spécifiques à l'entreprise : par opposition à une vision “unilatéraliste” du management de l'entreprise, il s'agit de promouvoir une vision “multilatéraliste” fondée sur la confrontation des points de vue et des informations disponibles, la prise en compte de l'ensemble des intérêts en présence en vue de l'adoption de règles du jeu mutuellement acceptées. La recherche permanente du compromis entre parties prenantes rejoint ainsi les principes fondateurs du libéralisme politique.