Se développer, c'est partir à la découverte de nouveaux horizons. Cela suppose d'adopter la démarche de l'explorateur. Or, l'explorateur est d'abord celui qui accepte de s'arracher au confort des réalités qui lui sont familières, d'avancer en tâtonnant, de prendre le risque de se fourvoyer, puis de se laisser surprendre par des réalités nouvelles dont il ne soupçonnait pas l'existence et qui désormais feront partie de lui-même. Cela suppose de briser l'enfermement, celui que tisse autour de nous le confort des idées reçues et de la routine. Cela suppose d'accepter le démantèlement de ces barrières que nous nous créons afin de rendre l'inconnu supportable. Briser l'enfermement, cela passe nécessairement par une rupture, c'est laisser là ce qui était familier, rassurant, et partir à l'aventure.

On ne part pas en exploration sans précautions : cartes, boussole, réserves ou moyens de communication, quitte à ce qu'ils se révèlent inadaptés ou insuffisants. Il faut savoir aussi se laisser guider, mesurer sa confiance, emprunter les détours, accepter l'imprévu. Il faut se préparer et se faire aider. Mais l'exploration procède d'abord d'un désir : il y a cet horizon que l'on devine et dont on voudrait savoir ce qu'il dissimule. C'est pourquoi tous les dispositifs destinés à assurer le “développement personnel” du dirigeant seront de nulle efficacité à défaut d'une démarche nécessairement personnelle et qui mobilise ses ressources les plus intimes.

Briser l'enfermement professionnel

L'enfermement, c'est d'abord un enfermement professionnel. Nous sommes, à tout moment de notre existence, menacés par la routine. Nous nous attachons à répéter ce que nous avons déjà fait, bien ou mal, et c'est là quelque chose de rassurant. Nous nous sentons en sécurité dans ce qui a déjà eu lieu, et qui ne réserve par conséquent à nos yeux aucune mauvaise surprise. Nous nous barricadons dans ce que nous savons déjà, ou croyons déjà savoir. Ainsi voulons-nous ignorer ce qui se trouverait au-delà, et qui nous obligerait à nous remettre en cause, à bouleverser peut-être nos certitudes, à modifier nos comportements. Or, briser l'enfermement, c'est repousser les limites, celles qui nous sont imposées et celles que nous nous imposons à nous-mêmes.

Dépasser les limites de la compétence professionnelle

C'est un excellent directeur d'usine ; à 35 ans, il a fait ses preuves ; il maîtrise parfaitement les problèmes techniques, la gestion des flux de production, la qualité, la gestion des ressources humaines. Il pourrait rester cet excellent directeur d'usine, peut-être dans une unité un peu plus grosse, un peu plus difficile. Mais voici qu'il a été pressenti pour aller diriger la filiale de Singapour. Pour lui, c'est assurément une promotion, mais c'est aussi un risque : il n'est pas assuré de réussir dans sa nouvelle mission, il n'est pas certain que sa famille parvienne à s'acclimater à ce nouvel environnement.

La décision, c'est clair, lui appartient. C'est un choix qui porte sur l'image qu'il se fait de son avenir professionnel et de son existence. Il peut avoir d'excellentes raisons de refuser. Mais s'il accepte, il va lui falloir acquérir ou mettre à niveau un certain nombre de compétences qu'il n'a pas eu l'occasion de développer dans les fonctions qu'il occupait jusqu'à présent. Il va lui falloir s'initier, par exemple, aux règles de la gestion financière, du marketing, du commerce international. Il lui faut, autrement dit, se préparer, en termes de connaissances et de compétences, à cette nouvelle aventure dans laquelle il va s'engager.

Dépasser les limites comportementales

C'est un excellent ingénieur d'étude et il a apporté, en tant qu'expert, une contribution appréciée à de nombreux projets ; il pourrait se maintenir à niveau et rester cet expert reconnu dans son entreprise et même au-delà ; les jeunes arrivant, il assure peu à peu, lui l'ancien, un rôle de coach. Mais voilà qu'il a été pressenti pour prendre en charge un département du bureau d'études ; pour lui, c'est une perspective d'évolution intéressante ; le problème, c'est qu'il ne s'est jamais mesuré avec les problèmes humains qu'il risque de rencontrer ; son univers, c'est celui de la technique ; certes, il lui faudra, s'il accepte, se maintenir au courant ; mais surtout, il lui faudra animer une équipe ; et là, il ignore s'il saura faire.

S'il accepte, c'est qu'il a sans doute quelque prédisposition. Il garde un bon souvenir de son passage chez les scouts. Il n'en reste pas moins qu'il va lui falloir apprendre l'essentiel du management d'une équipe. Laissé à lui-même, il ne pourra que se référer aux schémas anciens dont il a hérité, qui relèvent pour lui de l'évidence, sans se souvenir exactement de leur origine (un vieil oncle, ancien officier dans la Légion étrangère et qui racontait ses aventures à la table familiale quand il avait 10 ans) ; il risque donc de commettre (ou de reproduire) un certain nombre d'erreurs.

Certes, il ne les évitera jamais totalement. L'entreprise, pourtant, peut l'aider fortement à surmonter les difficultés auxquelles il va être confronté en lui apportant un soutien. Il va lui falloir apprendre les règles du management humain. Mais il ne s'agit pas seulement de connaissances ; ce qui est en cause, c'est aussi son comportement ; en tant que chercheur, son comportement était plutôt celui d'un introverti ; il va lui falloir animer l'équipe, susciter une dynamique collective, organiser ses rapports avec les délégués du personnel, faire face aux ambitions de l'un et au découragement de l'autre. Il lui faut apprendre à briser l'enfermement que représente sa timidité ou le caractère insatisfaisant de son rapport aux autres ; c'est, pour lui, prendre le risque d'être différent de ce qu'il était ou croyait être.

Dépasser les limites culturelles

C'est un bon directeur d'exploitation. Sans doute est-ce la raison pour laquelle il lui a été proposé de prendre en charge la filiale gabonaise. L'aventure le tente ; il ne connaît pas l'Afrique mais il en garde les images fortes gardées de la visite, lorsqu'il avait 11 ans, du Musée de la France d'outre-mer. La perspective de l'aventure se double pour lui d'une perspective humaniste : il ne s'agira pas seulement pour lui d'assurer la prospérité des affaires de l'entreprise, mais de participer au développement du tiers-monde. C'est pourquoi, des images plein la tête, il accepte avec enthousiasme.

Laissé à lui-même, ce qui le guette, c'est le rapatriement sanitaire au bout de six mois. Trop soucieux de se faire admettre, trop compréhensif, il s'est laissé gagner par le laxisme local ; trop humaniste, trop généreux, il s'est laissé abuser. A moins que ce ne soit l'inverse : il n'a pas réussi à imposer les pratiques rigoureuses qui lui semblaient seules acceptables. Quoi qu'il en soit, il n'a pas réussi l'épreuve des relations interculturelles. Là encore (que ce soit à l'occasion d'une expatriation en Afrique ou en Asie), l'entreprise aurait pu l'aider : comprendre le sens des mots, connaître les usages à respecter, apprendre à se comprendre au-delà de la diversité des cultures.

Là encore, pourtant, cela suppose une démarche personnelle. Il y faut la curiosité d'esprit qui pousse à comprendre ce qui se situe au-delà des mots, à s'immerger dans un autre univers de symboles tout en restant soi-même, à deviner ce qu'il y a d'universellement humain à travers la diversité des us et coutumes, à rechercher le compromis qui permettra de travailler avec des collaborateurs pour lesquels les rapports humains se conçoivent différemment.

Briser l'enfermement personnel

Il y a différentes formes d'enfermement. Et tout d'abord, l'enfermement dans des habitudes. L'habitude a quelque chose de confortable ; l'on s'y sent chez soi ; quand on lui prête une signification, elle se transforme en rituel ; le rituel est une voie d'accès au sacré ; il institue un certain ordre des choses. Transgresser le rituel, rompre avec l'habitude, représente une rupture par rapport à un ordre qui se voulait harmonieux ; c'est déjà, en deçà ou au-delà, se situer ailleurs ; c'est admettre implicitement que l'on puisse se comporter autrement, qu'il y ait d'autres mondes possibles. Transgresser l'habitude, lorsqu'elle est partagée par une collectivité, c'est s'exclure du cercle des gens fréquentables. Si la transgression est grave, dans les sociétés fondées sur le partage du sacré, le coupable fait l'objet d'une exclusion, d'une excommunication. Dans les sociétés laïcisées, elle conduit à une simple réaction de rejet : il ne fait plus partie des nôtres. Le mécanisme du bouc émissaire peut alors se mettre en route.

C'est que, au-delà de l'habitude, l'enfermement est aussi celui dans un corpus de certitudes. Individuellement et collectivement, nous nous efforçons de comprendre le monde ; comprendre le monde, cela revient à nous créer un système de repérage, une taxinomie et un système de valeurs auxquels nous nous efforçons de donner un maximum de cohérence. Du chaos nous faisons un monde intelligible au regard des normes qui sont les nôtres. Ce monde qu'il s'est construit constitue véritablement le territoire de chacun d'entre nous. Dès lors, ce qui dérange nos certitudes a pour effet de nous troubler : c'est peut-être l'ensemble de nos repères, de proche en proche, qui se trouveront bouleversés. Cela peut représenter un effort inaccessible, comme le montre l'exemple de ces vieux communistes qui avaient bien compris que la prédiction marxiste ne conduisait pas à l'effet prévu, que le communisme réel représentait bel et bien un enfer, mais qui jamais n'acceptèrent de renoncer aux certitudes autour desquelles ils avaient bâti leur existence.

Ainsi, briser l'enfermement, c'est refuser de se laisser enfermer par la force de l'habitude, mais surtout, c'est accepter de se situer au-delà du cercle des certitudes qui assuraient notre sécurité intime. Prendre le risque d'aller découvrir ce qui se situe au-delà. Quitter les feux rassurants du village et s'enfoncer dans la forêt sombre peuplée d'esprits inconnus, desquels le sorcier sait pourtant qu'il tire son énergie et son pouvoir. Pour ce voyage initiatique, il n'est pas de voie commodément balisée ; chacun de nous devra inventer son propre chemin, à partir de ce qu'il est, à partir de ce qu'il porte en lui en héritage.

Le Père Noël n'existe pas

Chacun de nous est d'abord le fruit d'un héritage. Héritage d'un tissu familial et de la somme des certitudes, des convenances et des non-dits qu'il véhicule et transmet d'une génération à l'autre. Héritage, plus largement, d'une culture porteuse d'une histoire, de sens, de symboles et de rites. Tel est le milieu qui nous permet de construire notre moi. Nous ne pourrions pas vivre si l'on ne nous avait enseigné le bien et le mal, le beau et le laid, l'important de l'insignifiant.

Ne serait-ce que pour nous y opposer. Ne serait-ce que pour aller au-delà. Car, à défaut d'être revisitées moyennant une démarche qui ne peut être que personnelle, les certitudes héritées deviennent vite un lieu d'enfermement dont il nous faut impérativement nous extraire pour simplement exister. Nous grandissons parce que nous sommes capables, un beau jour, et bien que cela soit dur à accepter, d'admettre que le Père Noël n'existe pas ; nous éprouvons alors le vif sentiment d'un désenchantement du monde ; nous découvrons avec horreur et stupéfaction que l'on nous avait menti. Mesurons bien qu'il ne s'agit pas là d'un enfantillage mais de notre premier accès, peut-être, à l'âge adulte ; or, pour ce deuil accepté, combien de Pères Noël, quel que soit le nom qu'on leur donne, auxquels nous continuons de croire durant notre existence entière ? Ce que la tradition judaïque appelait “les idoles”.

Nous créons nos propres Pères Noël

Tout enfant, nous tenions beaucoup à notre ours en peluche. Puis nous l'avons rejeté, voyant enfin ce qu'il était : un vieil objet de crin tout sale et tout déchiré. Sommes-nous devenus adultes pour autant ? Cela supposerait que nous ayons renoncé à tous nos ours en peluche, à tous nos Pères Noël et à toutes les idoles que nous nous sommes construites. Plus sérieusement, il s'agit de certitudes que nous nous sommes imposées. Hors de l'Eglise point de salut, dit l'un ; l'avenir nous conduit nécessairement au communisme, affirme l'autre ; tous les Crétois sont des menteurs, affirme un troisième ; nous devons en finir avec les rigidités de l'Etat-providence, affirme un autre. Autant d'affirmations auxquelles nous tenons, parce qu'elles nous servent de repères dans notre action. Sans doute ont-elles eu, dans la façon de gouverner notre existence, leur part d'efficacité ; le problème, c'est que le monde change ; ce qui était efficace hier ne l'est peut-être plus aujourd'hui. Reste donc à déterminer ceux des repères qu'il nous faut maintenir et ceux dont il nous faut nous débarrasser pour continuer d'avancer sur notre chemin.

Se refuser à une telle démarche, c'est sombrer dans l'intégrisme, quelle qu'en soit l'apparence. Il nous faut, en permanence, nous défaire de croyances qui furent nôtres mais auxquelles il nous est devenu impossible d'adhérer, sauf renoncement à ce qui nous fait être nous-mêmes.

Croyances secondaires ou croyances structurantes, il nous faut y renoncer. Ce qui nous semblait évident cesse de l'être. Une vérité nouvelle s'impose à nos yeux. Nous avons brisé l'enfermement. Une telle transformation ne se produit pas inopinément. L'on y était préparé, puis, au terme d'une longue gestation, survient l'évènement décisif qui nous conduit à franchir le pas. Suit une période inévitable de deuil ; ce n'est pas facile de s'arracher à ce qui, jusqu'à présent, nous importait ; et pourtant, tout retour en arrière est inutile ; jamais on ne croira plus au Père Noël ; tous ne nous suivront pas dans cette démarche ; des reproches nous seront faits ; beaucoup nous manifesteront leur incompréhension.

Nous nous serons avancés dans de nouveaux territoires ; de nouveaux paysages s'offrent à nous, sans doute plus vastes, qui nous donnent, du monde et de nous-mêmes, une perspective élargie. Notre expérience s'est enrichie ; nous avons le sentiment d'être un peu plus nous-mêmes, c'est-à-dire d'avoir découvert un peu de cette part obscure de nousmêmes dont nous ne soupçonnions pas l'existence.

Aider le manager à franchir le pas

Une telle démarche ne peut être que profondément personnelle. Il y faut d'abord le désir d'aller plus loin, de sortir de ce qui constituait jusque-là notre horizon. Dans cette démarche exploratoire, il est bon de trouver auprès de qui s'approvisionner en cartes et réserves. Il est bon de recevoir les conseils d'autres explorateurs plus avancés, quoique sur des pistes nécessairement différentes. Il est bon, enfin, de se faire accompagner : telle est la raison d'être du coaching.

On l'aura compris : le manager demeure nécessairement le maître de son “développement personnel” ; son évolution professionnelle n'est que la manifestation de choix personnels qui jamais ne seront évoqués dans l'entreprise. Il n'en reste pas moins que le contexte dans lequel ils s'inscrivent est de nature à encourager ou à décourager les choix personnels. Certaines civilisations s'en prennent volontiers au “clou qui dépasse” ; d'autres encouragent la créativité, à condition toutefois qu'elle n'enfreigne pas certains tabous. Et donc la question se pose-t-elle pour l'entreprise : encourage-t-elle l'évolution professionnelle des managers ? Par quels moyens ? Dans quelles limites ? Pratiquement, n'y met-elle pas des freins, les encourageant ainsi à poursuivre ailleurs leur carrière professionnelle ?

Evoluer, professionnellement, cela suppose de pouvoir accéder à certaines compétences qui seront nécessaires à l'intéressé dans les missions nouvelles qui lui seront confiées. Mais ce n'est pas tout. Encore faut-il avoir envie d'évoluer. Cela suppose que cela ait du sens. Ainsi l'entreprise, afin de promouvoir le développement personnel de ceux et celles sur lesquels repose son dynamisme et son avenir, doit-elle être porteuse de sens.