En France, la négociation ne constitue pas le mode le plus spontané de régulation sociale ; la place éminente occupée par l'Etat, la conception que de nombreux chefs d'entreprises se font de leur autorité, l'image négative qu'ils ont de leurs interlocuteurs syndicaux, font obstacle à un développement de la politique contractuelle telle qu'elle s'exerce dans la plupart des pays européens. Notre histoire sociale est ainsi ponctuée d'évènements brutaux - grèves parfois sanglantes, révoltes et révolutions - les instruments juridiques de la négociation étant relativement récents par rapport à une tradition de confrontation déjà bien établie lorsqu'ils furent adoptés, ou imposés, par le législateur.

Il convient pourtant d'observer que, dans une société ouverte, la négociation représente la forme normale de régulation entre des points de vue et des intérêts nécessairement hétérogènes. Elle oblige chacune des parties à transcender ses positions de départ afin d'accéder à une vision élargie des solutions à promouvoir dans l'intérêt commun aux uns et aux autres. Mais cela suppose du négociateur qu'il sache reconnaître la part de vérité dont est porteur son interlocuteur, aussi opposé soit-il à son propre point de vue. La négociation se présente ainsi comme la pédagogie du savoir vivre dans une société respectueuse du pluralisme des opinions et des intérêts.

La négociation, forme normale de régulation dans le contexte d'une société ouverte

Dans une société fermée, au sens que Karl Popper donne à cette expression (Karl Popper, La société ouverte et ses ennemis, traduction française, Le Seuil, 1979), le problème de la négociation ne se pose pas ; ceux qui y exercent le pouvoir, qu'il s'agisse du pouvoir politique ou du pouvoir économique (l'un et l'autre étant souvent confondus), considèrent en effet qu'ils représentent le bien, la vérité et le progrès ; ceux qui s'opposent aux détenteurs du pouvoir, pour des raisons qui semblent à ceux-ci relever, soit de l'erreur, soit de la mauvaise foi, soit encore de la méchanceté, sinon de la folie, moyennant des moyens que par ailleurs ils réprouvent, doivent être résolument combattus et si possible éliminés en tant qu'opposants. D'un côté le bien, de l'autre le mal, entre l'un et l'autre aucun compromis n'étant possible. Un tel point de vue, lorsqu'il s'exprime en une doctrine politique, débouche nécessairement sur un régime autoritaire, qui ne souffre aucune contestation. S'agissant de l'entreprise, il conduit les dirigeants à considérer a priori toute forme de controverse, voire de débat portant sur les modalités de son devenir et sur le statut des salariés, comme un mal à combattre ; dans cette perspective, les représentants du personnel sont considérés comme éminemment suspects ; les plus “contestataires” doivent être combattus, les plus modérés placés sous contrôle.

Une société ouverte, toujours au sens de Popper, admet au contraire la coexistence d'une pluralité de points de vue ; nul, serait-il en mesure d'écraser ses adversaires, ne peut considérer qu'il détient la vérité et prétendre que quiconque s'y oppose est nécessairement dans l'erreur. Le détenteur du pouvoir sait qu'il agit dans le cadre d'une rationalité limitée (L'invention de la réalité, ouvrage dirigé par Paul Watzlawick, traduction française, Le Seuil, 1988) ; il doit ainsi admettre que son adversaire exprime peut-être une part de vérité ; à partir de là, le débat est ouvert, qui permettra de faire émerger une solution qui sera peut-être meilleure que celle que préconisaient au départ chacun des interlocuteurs, qui permettra de mieux tenir compte des perspectives, des intérêts et des contraintes en présence. Telle est l'essence de la négociation. Ceci vaut en politique et tout autant dans l'entreprise ou dans n'importe quelle autre structure sociale supposant la recherche de solutions correspondant à un intérêt commun se situant au-delà des points de vue particuliers et des intérêts en présence.

La négociation est nécessairement l'issue d'une situation conflictuelle

Entrer dans le jeu de la négociation, que ce soit dans l'entreprise elle-même ou au niveau des instances déléguées que constituent les organisations professionnelles et syndicales, suppose toutefois d'admettre que l'entreprise est foncièrement hétérogène. S'y expriment des points de vue différents, issus de visions du monde, de doctrines ou d'expériences différentes. Et s'y manifestent des intérêts différents, qui peuvent entrer en contradiction les uns avec les autres. La négociation est donc nécessairement l'issue d'une situation conflictuelle.

Le dirigeant peut en nier l'existence. Il se représente alors lui-même comme porteur de l'intérêt général et d'une rationalité qui se voudrait définitive ; hors des solutions qu'il préconise, point de salut pour l'entreprise et pour ceux qui en sont les parties prenantes, au premier rang desquelles le personnel. Certains chefs d'entreprises et certains cadres dirigeants, en France, en paraissent persuadés ; le processus de sélection rigoureux que représente le diplôme qu'ils mettent volontiers en avant, leur carrière et leurs réussites passées, éventuellement en de tout autres domaines, les en ont convaincus. S'opposer aux solutions qu'ils préconisent, ceci revient pour eux à nier le processus d'excellence dont ils sont issus ; c'est donc l'image qu'ils se font d'eux-mêmes qui est en cause ; et cela suffit pour qu'ils s'accrochent avec la dernière énergie aux solutions qu'ils préconisent.

Pour ceux-ci, l'interlocuteur qui ne se contente pas d'approuver ne peut être qu'un fou, un être irrationnel ou un ignorant. D'autres, par contre, loin de sous-estimer la portée du point de vue de leurs interlocuteurs, s'y opposent au contraire parce qu'ils voient bien qu'ils vont à l'encontre de leurs propres intérêts, ou de ceux qu'ils défendent. Pour eux, les relations sociales se résument à un rapport de forces (quitte à accuser certains de ceux qu'ils se représentent comme des adversaires de pratiquer la “lutte des classes”). L'objet de la négociation, quand elle ne peut être évitée, sera de faire le moins de concessions possibles, non de rechercher une solution qui sera durablement viable par ce que résultant d'un jeu à somme positive. Nombre de dirigeants s'inscrivent dans cette perspective : pour eux, la négociation est une contrainte. Ils ne s'y prêtent que lorsqu'ils ne peuvent pas faire autrement, et c'est toujours avec l'espoir, soit d'imposer finalement leur point de vue, soit de circonvenir leurs interlocuteurs. S'agit-il pour autant d'une véritable négociation ? Il est permis d'en douter. Celleci suppose en effet de chercher à s'élever au-dessus des points de vue en présence et des intérêts en jeu afin de construire, et ce n'est jamais facile, une solution qui soit intelligente, autrement dit, une solution qui intègre les points de vue, les contraintes et les intérêts en présence. Il ne s'agit pas de nier leur hétérogénéité, mais de les reconnaître afin de les dépasser.

La négociation nécessite ainsi, pour chacun des interlocuteurs en présence, d'admettre qu'il ne détient ni la solution qui pourrait convenir à tous ni même la totalité des informations qui permettraient d'y accéder. Chacun en effet agit dans le cadre d'une représentation de la réalité qui, loin d'en épuiser la richesse et les potentialités, la réduit à ce qui fait sens pour lui, compte tenu de sa formation, de ses convictions, de la culture qui l'imprègne, de son expérience de la vie et des informations dont il dispose. Ces représentations constituent autant de repères utiles pour l'action, mais elles tracent en même temps les limites de la compréhension qu'a l'intéressé du monde dans lequel se situent son action et des situations auxquelles il se trouve confronté. Le négociateur, tout en exprimant la volonté de défendre le point de vue qui l'anime et les intérêts qu'il défend, doit ainsi avoir l'humilité de reconnaître que ceux-ci s'inscrivent dans le cadre d'une perspective limitée ; la confrontation de ses certitudes avec celles de ses interlocuteurs le conduira, au fil de la négociation, à tenter de parvenir à une perspective plus large intégrant les points de vue des uns et des autres. Il lui faut ainsi s'engager avec les convictions qui l'animent tout en ayant l'humilité de reconnaître que son point de vue initial gagnera peut-être à se trouver modifié par la confrontation avec celui qui anime ses interlocuteurs ; il doit être ferme dans ses convictions et dans ses intentions tout en acceptant à l'avance de se laisser bousculer par ses interlocuteurs.

La négociation comporte donc deux aspects différents. Elle permet de résoudre une situation conflictuelle, au moins potentiellement, par la construction d'une solution conforme à l'intérêt commun aux parties en présence. Mais en outre, elle permet à chacun des interlocuteurs, par la confrontation des points de vue, d'accéder à une vision plus large, porteuse d'une remise en question de ses représentations initiales.

Vraie et fausse négociation

La négociation ne s'engage jamais pour le simple plaisir d'échanger des idées. Elle intervient parce qu'il faut en finir avec une situation qui ne saurait durer et qui exige un réaménagement des relations entre les parties en présence. Il s'agit donc de se mettre d'accord sur des dispositions qui les engageront et serviront de cadre à leurs relations futures en tenant compte des intérêts et des contraintes en présence. A partir de points de vue différents, à partir d'intérêts différents, à partir de contraintes différentes, elle vise à échafauder une solution dont les uns et les autres jugeront qu'elle est à la fois conforme à leur intérêt commun et viable pour chacun d'entre eux, compte tenu de la représentation qu'il se fait de son propre avenir.

Les parties en présence maintiennent ainsi le point de vue qui leur est propre ; ce point de vue, toutefois, apparaît désormais comme étant relatif ; le négociateur a dû tenir compte des arguments que lui avançait son interlocuteur ; il a été obligé d'y reconnaître une part de vérité ; les positions de principe qui l'opposaient à lui ont laissé place à la reconnaissance de ce que celles de son interlocuteur étaient logiques et ne pouvaient être rejetées comme aberrantes. Dans leurs relations, le communiste reste communiste, le libéral reste libéral, mais ils peuvent apprendre à se connaître, à construire les bases de leur coexistence, à mesurer ce qu'ils peuvent attendre l'un de l'autre ; un précaire équilibre a été trouvé, qui les conduira peut-être à aller au-delà de certaines de leurs certitudes initiales. Ils ont, autrement dit, appris à mieux se connaître.

Les points de vue abstraits auront, au passage, laissé place à une appréciation beaucoup plus concrète des dispositions pratiques susceptibles de convenir aux uns et aux autres. Souvent, dans l'entreprise, la négociation résulte de l'apparition d'un déséquilibre devenu insupportable pour l'une ou pour l'autre des parties en présence : les coûts sont devenus trop élevés et la Direction de l'entreprise, soucieuse d'en assurer la survie, doit songer à réduire les effectifs ; ou bien les conditions de travail se sont progressivement détériorées au point d'être devenues inacceptables aux yeux des salariés concernés. Un évènement fortuit sert alors de déclencheur : la Direction annonce un plan social, ou bien le personnel se met en grève. C'est le conflit. Mais à un moment ou à un autre, il faudra bien trouver le moyen d'en sortir. C'est alors que va s'engager la négociation.

Fréquemment, toutefois, il arrive que celle-ci débouche sur un compromis qui ne constitue en aucun cas une solution au problème posé. Le processus sera par exemple le suivant :

• les conditions de travail se sont progressivement détériorées ; les motifs d'irritation, quoique peu importants en soi, se sont accumulés ; le personnel a le sentiment que la Direction ne fait rien pour trouver une solution à des problèmes qui ont été maintes fois évoqués, notamment auprès de l'encadrement de terrain ;

• une maladresse de la Direction (par exemple un changement d'horaires annoncé brutalement, sans aucune concertation) vient mettre le feu aux poudres : “ça ne peut pas continuer comme ça” ; c'est la grève ; chacun a, pour y participer, des raisons qui lui sont propres ;

• les représentants du personnel entrent en jeu ; ils constatent l'hétérogénéité des sources de mécontentement ; comme il n'est pas possible de les prendre toutes en compte, ils vont alors les réduire à quelques revendications simples : “nous voulons le 13ème mois et une prime de 1000 F pour tous” ;

• la négociation s'engage sur ces bases et la Direction finit par accorder une augmentation de salaire (d'un montant bien évidemment inférieur aux exigences initiales des grévistes) ; le travail reprend.